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Nuevo Webinar de Synergo el 26 de Junio sobre Big Data en entorno #Dynamics #NAV #AX #BI #SQL

Hay un OCÉANO DE DATOS ahí fuera, una enorme marea que aumenta todos los días y es un RECURSO que ninguna empresa u organización puede permitirse el lujo de ignorar. Cuando las consultas se mueven en Base de Datos con millones de registros hay que recurrir a los Cubos OLAP o a otras herramientas similares. Con Microsoft Dynamics tenéis ya toda la infraestructura necesaria para actuar desde hoy.  En algunos de nuestros clientes las dimensiones de los datawarehouse han aumentado del 20% en cada año, lo que antes no era un problema empieza a serlo hoy. Hoy ya es BIG DATA.

Muchas veces en vuestros Datawarehouse SQL hay datos fundamentales para vuestro negocio y hay informaciones vitales para los departamentos de vuestra empresas. ¿Como abordar la continua demanda de estos departamentos? ¿Un director de sistemas tiene que pasar su tiempo en preparar informes? Los datos del negocio tienen que manejarse desde Gerencia.

Synergo! os introduce Targit DECISION SUITE la herramienta perfecta para Microsoft Dynamics. Sácale partido a tus Cubos OLAP con una herramienta donde no hay que pegar ninguna linea de código, una herramienta donde cualquiera puede hacer análisis, datamining y reporting de forma sencilla y rápida.

También veremos las distintas posibilidades que ofrece la Business Intelligence distribuida, echando un vistazo a las nuevas APP de iOS, ANDROID, WINDOWS PHONE, SHAREPOINT.

Espero encontraros online. Para más información e inscripciones, puede utilizar el link que encontrarás más abajo.

 

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Convenio del ICEX en Cantabria

(Desde Pymes y Autonomos) Siguen los movimientos del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) para fomentar la internacionalización de las empresas españolas. Tras la puesta en marcha de CAUCE, el Centro de Asesoramiento Unificado en Comercio Exterior, que se dió a conocer ayer, hoy se hace público un nuevo proyecto.

El director general de Información e Inversiones del ICEX, Enrique Verdeguer, el secretario general de CEOE-Cepyme Cantabria, Yves Díaz de Villegas y el apoderado de la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria (SODERCAN), José Luis Sánchez, han suscrito un convenio por el que se comprometen a trabajar conjuntamente en el diseño y ejecución de las actividades de formación que, sobre internacionalización empresarial, se desarrollen en Cantabria, para favorecer así el acceso a los mercados exteriores de las empresas españolas, en general, y de las cántabras en particular.PhotoFunia-f8322.jpg

Este convenio, que se extiende hasta el 31 de diciembre de 2010 podrá ser prorrogado, con el consentimiento de las partes, por años naturales, incorporando a la prórroga el conjunto de las acciones acordadas por los tres organismos. El diseño de este plan de formación promoverá la descentralización geográfica dentro de la comunidad autónoma de Cantabria, con el objetivo de llegar a todas las empresas de la región independientemente de su localización.

El convenio recoge la creación de una comisión de seguimiento, integrada por seis miembros, dos representantes por cada uno de los organismos, que se encargará de estudiar las necesidades de formación de las empresas cántabras, establecer un calendario anual de acciones para la comunidad autónoma, evaluar las acciones de formación realizadas; y diseñar la campaña de difusión y la imagen institucional de la misma, entre otras actividades.

Se establece que cada institución tendrá plena responsabilidad en la organización de las acciones que asuma, tanto en la preparación como en la ejecución de las mismas y que, las otras dos restantes, participarán activamente en todas las actividades del calendario de formación conjunto.

Parece que se empieza a tomar en serio la opción de fomentar la internacionalización de las empresas y el ICEX empieza a trabajar en ello. Lógicamente si cualquier proyecto necesita planificación y tiempo, salir al exterior lo necesita más. Esta apuesta, y más partiendo de la base de que necesita formación en la materia, es a medio-largo plazo, por lo que sus frutos no se podran recoger imediatamente.

Parece que, por lo menos con algunas medidas, abandonamos el cortoplacismo y se empiezan a tomar medidas para sentar alguna base sólida. Ahora hay que poner esto en marcha, darle contenido, apostar realmente por este modelo, tanto la administración como las empresas. Algunas de las trabas que las empresas españolas (en este caso cántabras) tienen para decidirse a la conquista de otros mercados pueden ser eliminadas con convenios de este tipo.

En Pymes y Autónomos | El ICEX pone en marcha un centro de asesoramiento unificado
Imagen | robtxgal

La CE publica un análisis de las principales soluciones de financiación innovadoras

La coordinación a escala mundial será primordial para una aplicación exitosa de la mayoría de los instrumentos de financiación innovadores

Los servicios de la Comisión Europea han publicado un documento de trabajo que analiza las principales fuentes de financiación innovadoras. Este análisis pone de manifiesto que algunos instrumentos podrían presentar la doble ventaja de generar ingresos y de mejorar la eficacia y la estabilidad del mercado.**  FILE ** In this Sept. 24, 2007 file picture, the Euro sculpture, the autumnal sun, is seen in front of the European Central Bank ECB building, background, in Frankfurt, Germany. Ten years ago, Europe launched its grand experiment with a shared currency and watched it plunge so far it needed a bailout from central banks. But as the anniversary approaches of the Jan. 1, 1999, arrival of the euro, economists say the new currency is finally fulfilling its promise as a way to lower borrowing costs, ease trade and tourism, boost growth and strengthen the European community. (AP Photo/Bernd Kammerer, File) GERMANY EURO AT 10

Destaca también que la coordinación a escala mundial será primordial para una aplicación exitosa de la mayoría de los instrumentos de financiación innovadores, pero indica que las iniciativas tomadas exclusivamente en la UE no deben excluirse.

Este documento de trabajo analiza el potencial de los instrumentos de financiación innovadores a escala mundial por lo que se refiere al sector financiero, el cambio climático y el desarrollo con el fin de determinar cuáles son las opciones más prometedoras. Por lo que se refiere a la financiación innovadora en cuanto al desarrollo, es posible proseguir la aplicación y el refuerzo de los instrumentos propuestos y existentes.

En su reunión de octubre de 2009, el Consejo Europeo había invitado a la Comisión Europea a examinar la cuestión de la financiación innovadora a escala mundial. En marzo de 2010, el Parlamento Europeo pidió también a la Comisión analizar el impacto de un impuesto mundial sobre las operaciones financieras. Además, los dirigentes del G20 pidieron al FMI elaborar un informe sobre la manera en que el sector financiero podría aportar una contribución exactamente y sustancial a la financiación de las cargas vinculadas a las medidas adoptadas por los Gobiernos para reflotar el sistema bancario.

El documento puede consultarse a la siguiente dirección: lini aquí.

Fuente: Gabinete de prensa de la Comisión Europea

El ICO podrá conceder financiación directa a pymes y autónomos

Esta iniciativa forma parte de una serie de medidas aprobadas por el Consejo de Ministros para agilizar el funcionamiento de esta entidad

El Consejo de ministros, que ha tenido lugar el 9 de abril de 2010, ha acordado cuatro iniciativas en relación con el Instituto de Créditos Oficial (ICO), con el objetivo de agilizar su funcionamiento, mejorar el acceso de empresas y particulares al crédito y reforzar su solvencia financiera. Dichas medidas se inscriben entre las que han alcanzado un alto grado de consenso en el marco de la negociación con los grupos políticos para el impulso de la economía y el empleo.

La novedad más destacada consiste en la puesta en marcha de un préstamo directo a pequeñas y medianas empresas (pymes) y autónomos, en operaciones de financiación tanto de inversión como de liquidez, con un importe máximo de 200.000 euros por cliente, operaciones en las que el ICO decidirá la concesión y asumirá el riesgo de las mismas al 100%.KeyBig.jpg

Esta financiación se hará efectiva con anterioridad al 15 de junio y estará vigente este año y el siguiente, y los préstamos se realizarán en condiciones de mercado. Este nuevo programa será comercializado a través de una red financiera de ámbito nacional, seleccionada por concurso público. Esta red comercializadora no podrá exigir condiciones de precio o de cualquier otro tipo adicional o diferente de las establecidas en el programa ni, en particular, vincularlo a la contratación de otros productos o servicios ofrecidos por la entidad financiera.

La segunda medida aprobada, consiste en instruir al ICO para que incremente el volumen de reafianzamiento de las Sociedades de Garantía Recíproca, de manera que se facilite y agilice la concesión de operaciones de financiación a través del sector financiero privado. Esta operativa se instrumentará a través del sistema de contragarantías de CERSA con las Sociedades de Garantía Recíproca.

Otra medida que se llevará a cabo, será mejorar la Línea ICO-Liquidez para favorecer el acceso a financiación para circulante de las pymes. El Instituto podrá incrementar, cuando proceda, el límite máximo del 5% del riesgo de crédito compartido al 50% con las entidades de crédito, adecuándolo hasta una cifra equivalente al porcentaje medio de morosidad comunicado al Banco de España por estas entidades a cierre de ejercicio 2010, relativo al crédito a actividades productivas excluyendo construcción y actividades inmobiliarias.

Por último, se instruye al Instituto para ampliar el apoyo financiero a promotores de viviendas de protección oficial cuando éstas se destinen a la venta. Dadas las dificultades de financiación de las actividades de promoción de viviendas, y con el objetivo de facilitar el acceso a la vivienda de los colectivos más vulnerables, es necesario dotar de más herramientas al ICO para que pueda procurar también financiación para la promoción de las viviendas protegidas destinadas a la venta, y no sólo al alquiler, como ocurre en la actualidad.

Fuente: Gabinete de prensa del Ministerio de la Presidencia

Cómo reducir costes en las PYMEs

Para reducir los costes hay que bajar lo más posible el umbral de rentabilidad, que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales.

A cada inversión, a cada gasto previsto y no previsto tendremos que imputar que porcentual de nuestro margen bruto se esta “comiendo”. Este ejercicio muy sencillo no puede generar muchas sorpresas.

¿Si descubriéramos que el 1.2% de nuestro margen brutos se va en gastos de los cartuchos de impresión? ¿Si una “revelación” no diría que un 0,9% de nuestro margen brutos se lo lleva la mujer de la limpieza del despacho (que ademas limpia mal)?

¿Si nos daríamos cuenta que el 3,3% de nuestro margen brutos se lo llevan las cenas y las comidas del consejo de administración?

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Flexibilidad en Coste

Cuanto más la estructura es reducida y cuanto más los costes son directos e imputables a la producción, cuanto más contaremos con mayor flexibilidad financiera.

Sin olvidarnos del enfoque estratégico de costes y del posicionamiento de la empresas en su búsqueda de la ventajas competitivas a medio y largo plazo, es la reducción de costes la única respuesta a corto plazo en un momento de inestabilidad de los mercados.

Lo síntomas de una situación economico/financiera donde es necesario una re planificación de los costes son los siguientes:

– Estancamiento de las ventas.

– Disminución del margen bruto de explotación (ventas-costes directos)

– Aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos)

– Problemas de Tesorería

Defendernos en esta situación es posible solo bajando lo más posible el umbral de rentabilidad, que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales.

Bajar el umbral de rentabilidad significa aumentar la seguridad de supervivencia de la empresa en épocas de crisis o coyunturas inciertas.

Para mejorar este indicador tenemos dos caminos distintos:

– Disminuir los gastos de estructura

– Aumentar el margen bruto mediante la reducción de costes directos.

También en algunos caso es posible recorrer estos dos caminos conjuntamente siempre que se tenga en cuenta la calidad final de los productos o servicios que generamos.

Hay otros enfoques posibles y estos dependen del sector, tamaño, sistemas de gestión, tecnologías, clima laboral y estilos de dirección de cada empresa. La urgencia de la intervención y el nivel de deterioro es otro factora a tener en cuenta.

Áreas de Intervención en los gastos de estructura:

– Análisis de gastos de personal indirecto por áreas: ventas, compras, producción, administración, marketing…

– Análisis de sensibilidad de la cuenta de explotación en distintos niveles de gastos.

– Benchmarking con la estructura de gastos de otras empresas del sector.

– Presupuesto base cero

– Subcontratación de servicios (Outsourcing)

– Rediseño de puestos y ajuste de plantilla. (cambio de retribución fijo más variable)

– Costes ocultos (que pueden llegar al 10%-15% de las ventas en algunos sectores)

Áreas de Intervención en los costes directos

– Rendimiento de materias primas y auxiliares.

– Análisis bienes tangibles e intangibles.

– Revisión de contratos con proveedores. Busqueda de nuevas politicas con proveedores (compartir riesgos, asumir excedencias, etc.)

– Mejoras técnicas de producción.

– Reducción de stocks. (Ventas promocionales)

Áreas de Intervención en costes financieros

– Ajustes en el fondo de maniobra

– Redefinición del Cashflow (fechas valor, descubiertos y descuentos de papel).

– Optimización del activo circulante (stock, excedentes de tesorería, gestión de impagados).

– Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias…).

Hay que tener en cuenta que es posible aplicar otros enfoques estratégicos, cuya implantación requiere una gestión del cambio más radical y un consecuente cambio de estructura en la empresa.

Al cliente no interesa si vuestros costes son altos

Los productos y los servicios son seleccionados por clientes imperturbables en mercados libres y competitivos, donde el coste de fabricación no tiene ninguna importancia. La cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el cliente. En estos periodos de Crisis triunfan los tangibles, ya no hay nichos nihilistas. Si antes la palabra mágica era “diferenciación”, ahora es “precio” por esto triunfan las marcas blancas.

La reducción de costes es el objetivo de los fabricantes de productos de consumo que intenten sobrevivir en el mercado actual. No existe ninguna fórmula mágica para lograrlo, solo es necesario tener datos e interpretarlos de forma correcta y coherente.

Cuando se piensa en la eliminación de costes improductivos, debe tenerse debidamente en cuenta los siguientes puntos:

– Solo hay mejoras en rendimiento cuando haya una reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar fabricando únicamente lo necesario con los recursos minimos.

– Una análisis completa sobre los procesos de producción y una reingeñeria de procesos puede mejorar las performance de una determinada unidad de negocio. No se trata solo de cortar recursos, no estamos hablando de ahorro, estamos hablando de mejoras logísticas a veces mínimas que afectan directamente la cadena de suministro.

El flujo de producción y la continuidad en el suministro de materias primas desde los proveedores, es la base para el desarrollo de un nuevo sistema productivo. Las empresas modernas deben proveerse sólo de lo que necesitan, cuando lo necesitan y en la cantidad que necesitan. Los sistemas de Supply Chain Management y de Inteligencia de Negocio ya no son un opcional… son una necesidad. La empresa que no maneja datos en tiempo real es una empresa destinada al fracaso. No se puede conducir un coche sin indicadores de velocidad y de carburante mirando solo el espejo retrovisor. El pasado sirve para re interpretar sus datos, no tiene que marcarnos el futuro. El futuro es incierto, la crisis es permanente, los “buenos tiempos” no volverán. Solo sobrevive quien controla los datos básico de su negocio y sabe reaccionar a tiempo, sabe leer las tendencias. Porque los números siempre nos dicen la verdad.

Empresas que fracasan

Según James C. Worthy[1], quien escribió un artículo titulado “¿Quién fracasa y por qué?”, las causas del fracaso son las siguientes:

  • La persona que no reconoce que ya no puede trabajar y debe retirarse.
  • El caso de negocios familiares en los cuales el padre no delega en sus hijos una vez que ellos están en posición de asumir el liderazgo. O donde los padres piensan como lo mejor para la empresa meter de lleno sus hijos en el negocio cuando estos no están preparados ni motivados.
  • El mito de que uno es “indispensable”.
  • El usar el pasado como una introducción al futuro.
  • Falta de capital o subcapitalización
  • No aplicación por parte de la gerencia en las cosas básicas relativas a la planificación, presupuestos, control, etc. (Gestión aproximativa)
  • Falta de visión estratégica a medio largo plazo y falta de visión operativa a corto plazo.

Otros estudios y artículos revelan que otra de las causas del fracaso es la falta de experiencia y conocimiento del empresario. Muchos economistas ponen énfasis en que el futuro de la pequeña empresa no solo depende del capital, sino, del asesoramiento técnico por parte del gobierno a través de agencias especializadas.

En un estudio publicado en 1961 se identificó las siguientes causas del fracaso de las empresas y lo que más llama la atención es que podría haberse escrito en el 2008:

  • Capital inadecuado o mala estructuración financiera
  • Exceso de gastos en relación a la facturación
  • Reacción de la competencia y falta de adaptabilidad al entorno.
  • Errores de organización.
  • Falta de experiencia por parte de los accionistas.
  • Control de gestión nulo o inadecuado.
  • No valoración del inventario
  • Mala gestión de los créditos.

Falta de experiencia de la propiedad

El fracaso final de la empresa puede ser atribuido a una serie de factores tales como la deficiencia de la propiedad, defectos de la personalidad y ausencia de perseverancia una vez comienzan las dificultades. Algunos empresarios carecen de uno de estos factores y otros pueden tenerlos, pero no los ponen en práctica.

Es un error el creer que uno podrá aprender lo que no sabe en su propio negocio. Intentar hacerlo resulta muy costoso y a la larga puede resultar fatal. Del otro lado rodearse de personas implica una gestión del conocimiento y una continua labor de comunicación interna (competencias conversacionales).

Una adecuada experiencia en las áreas de financiera, marketing y administración no es motivo suficiente para que los accionistas estén lo suficientemente preparados para hacer frente a los problemas que surgirán en el futuro. El nuevo empresario emergente tiene que aprender a vivir constantemente con la “crisis”. La crisis es una oportunidad no un amenaza. La crisis permite que las personas no se acomoden y que hagan funcionar una parte más grande del cerebro: aquella dedicada a la estrategia.

Subcapitalización o erosión del capital por parte de gastos “imprevistos”

En la mayoría de los casos se crea una empresa sin tener una suficiente estructura financiera se piensa en utilizar el mínimo capital permitido por la ley y acudir a las entidades financieras para pólizas y otros instrumentos. Además para eludir las tasaciones se “arreglan” las cuentas resultados de los primeros ejercicios de la empresa para que salga el mínimo beneficio.

Si es verdad que el Banco es un proveedor como otro es verdad también que es un proveedor exigente y puede siempre cambiar su política debido a circunstancias que no coinciden con las dinámicas de la empresa.

Un empresario que se encuentre en circunstancias difíciles, no tenga capital reservado y que ya haya consumido todas las oportunidades de pedir dinero prestado verá como el impulso inicial que la empresa ha generado empieza a disminuir.

La falta de liquidez se origina porque no existe una buena sincronización entre el efectivo que sale de la empresa y el que entra. Porque no hay un control sobre los gastos de empresa. ¿Cuanto cuestan comidas con clientes, viajes, caprichos empresariales de la propiedad o de sus ejecutivos?

El crédito, un cáncer para las empresas poco eficientes

La extensión de crédito por parte de la pequeña empresa a sus clientes es una de las razones que le permite a la firma atraer clientela adicional y mantenerse en operaciones.

Desafortunadamente en numerosas ocasiones, la propiedad o los responsables administrativos de la empresa, debido a muchas responsabilidades, no prestan atención y cometen dos tipos de errores comunes.

  • Dar créditos no certificados sin asignar un riesgo al cliente o al grupo de clientes
  • Dar créditos excesivos a aquellas empresas que cualifican para un crédito menor.

En algunos casos no se estructuran contratos mercantiles ni otros instrumentos de seguridad para la cobertura del riesgo. Se confía porque la visión reduccionista te lleva a “facturar como sea” sin darte cuenta realmente si tiene sentido el trabajo y si tiene seguridad contra el riesgo el cliente.

Debido a estos errores, las pérdidas de la empresa pueden llegar a ser grandes. La empresa puede llegar a la quiebra si el dinero que representan las cuentas por cobrar no llega a sus manos. Tener créditos en la cuenta resultado puede ser beneficioso a la hora de representar capitalización pero las entidades financieras ahora razonan de otra forma (Basilea II[2]) para: ¿cuanto vale el crédito? Cuanta facturación es necesario producir para cubrir la liquidez del crédito expuesto?


[1] James C. Worthy periodista y economista estadounidense

[2] Basilea II es el segundo de los Acuerdos de Basilea. Dichos acuerdos consisten en recomendaciones sobre la legislación y regulación bancaria y son emitidos por el Comité de supervisión bancaria de Basilea. El propósito de Basilea II, publicado inicialmente en Junio de 2004, es la creación de un standard internacional que sirva de referencia a los reguladores bancarios, con objeto de establecer los requerimientos de capital necesarios, para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos.


¿Porque fracasan la mayoría de las empresas?

Uno de los más trágicos eventos que le puede ocurrir a una empresa y a su dueño es que ésta llegue al fracaso. Esto no sólo representa una pérdida y la probable ruina del empresario, sino que le produce muchas consecuencias en cuanto a la sociedad, el desempleo, etc. Además, el impacto psicológico que esta derrota implica para el empresario puede afectarle de manera tal que no quiera volver a comenzar. La posibilidad del fracaso está siempre presente en todo tipo de empresa; pero es la pequeña empresa la que sufre el fracaso más pronunciado. Hay una estadística que dice que la vida media de una SL en España es de 5 años y en la mayoría de los casos se acaba con una suspensión de pagos o incluso con un quiebre.