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Los roles en las dinámicas de grupo y los perfiles dentro de un proceso de cambio

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En los negocios así como en la vida es una cuestión de actitudes e inquietudes. En estos momentos estamos trabajando en un proyecto con funcionarios gubernamentales, no es la primera vez que trabajo con este colectivo pero siempre creo en el poder transformador del cambio. Normalmente antes de ponerme a trabajar con las personas busco intencionalmente de entender el “sistema”. Me encierro con las diferentes personas confrontando el enfoque de todos ellos para saber cuales son los elemento del sistema que tengo que “mover” para propiciar el cambio. 28012010094.jpg

En este proyecto en concreto por razones de tiempo he tenido que “saltar a la palestra” y confiar en el instinto. Para entrar en un sistema desconocido utilizo un conjunto de provocaciones encubiertas dentro de las dinámicas. Utilizo proxemica, intento leer las corporalidades, los gestos, la forma en que estas personas se relacionan entre ellas en las diferentes dinámicas. Observar es la clave. Hay personas que a contacto con otra cruzan los brazos, las piernas y todo lo que tienen, alejan el rostro de la mesa, contraen las espalda en un extremo intento de “protegerse” de esta persona o de lo que esta persona representa por ella. Otras que con las palmas de las manos orientadas hacia abajo intentan imponer un liderazgo en el grupo, un liderazgo que a veces no tienen en la vida real. Otros que, como yo, pasan todo el tiempo en observar lo que pasa de que forma la gente se entiende y desentiende, de que forma la gente oye y no escucha.

Roles dentro de las dinámicas

Lideres. Hay tres clase de lideres: el líder impuesto (porque tiene un rol funcional jerárquico dentro de la organización), el líder natural que lidera en todo momento la mesa dentro de la dinámica y el líder silencioso el que habla poco y sabe conducir lentamente e inexorablemente las personas a su postura.

El pseudo-propositivo. Siempre lanza nuevas ideas al grupo de trabajo, incluso sin pensarlas, muchas veces se trata de una persona en busca de visibilidad y piensa que estas clases de dinámicas son el momento mejor para salir a la palestra y demostrar que tiene ideas. Se caracteriza por un enfoque único y por bajo nivel de escucha asertiva. Es incluso difícil hacer que se calle y muchas veces consigue monopolizar la mesa. Seguro que en muchas reuniones os habéis encontrado con este rol.

El pasivo. Pasa de todo esta allí porque hay comida gratis o porque se lo han dicho y no cree en esta clases de dinámicas. El poder que puede tener una dinámica de grupo es reconducir estas personas pero hace falta trabajo.

El portavoz es el miembro que denuncia el acontecimiento grupal, las fantasías que lo mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo, es la persona que habla por todos. La diferencia con el “pseudo-propositivo” es que esta movido por intereses nobles y se cree lo que dice. Trabaja a gusto en la dinámica.

El saboteador se encargara de dificultar el cambio y atentará contra la tarea. Siempre interviene para contradecir otros intervinientes. Son aquellos que vuelven a discutir las decisiones ya tomada por el grupo o que pueden pasar horas en discutir el significado de una palabra. Son los enemigos del consenso.

Perfiles comportamentales dentro de un proceso de cambio

En estos años de experiencias con dinámicas de grupos he trabajado con toda clase de personas puedo decir que se reconocen tres perfiles: los ganadores, los perdidos y los perdedores. Aquí unas reflexiones para que podáis individuar en vuestras organizaciones estos perfiles y actuar consecuentemente:

  • El ganador vive en la zona de Inquietud, el Perdedor vive en la zona de Comodidad, el Perdido vive en la zona de Angustia.
  • El ganador es siempre parte de la solución. El perdedor es siempre parte del problema.
  • El ganador siempre tiene una meta. El perdedor siempre tiene una excusa.
  • El ganador dice: «voy a hacerlo». El perdedor dice: «ese no es mi trabajo»
  • El ganador encuentra una solución para cada problema. El perdedor encuentra un problema para cada solución.
  • El ganador dice: «puede ser difícil pero es posible». El perdedor dice: «puede ser posible pero es muy difícil».
  • El ganador es osado, toma riesgos y asume desafíos. El perdedor es temeroso, no se arriesga y teme a los desafíos.
  • Cuando el ganador comete un error dice: «estaba equivocado».  Cuando el perdedor comete un error, dice: «no fue mi culpa»
  • El ganador dice: «soy bueno, pero me gustaría aprender mas».  El perdedor dice: «no soy tan malo como son otras personas, me lo se todo»
  • El ganador siente responsabilidad más allá de su trabajo.  El perdedor dice: «yo solo cumplo con mi trabajo»
  • El ganador convierte las amenazas en oportunidades. El perdedor ve las oportunidades como amenazas.

¿Y los “perdidos”? Los perdidos tienen actitudes inestables, los perdidos necesitan una guiá. Os puedo asegurar que el 50% de los perdidos pueden se ganadores, y con esta declaración ya estáis entendiendo que pasa con el restante 50%. Lo perdedores pueden cambiar y pasar a ser ganadores pero tienen que quererlo y por ello tienen que salir de la zona de comodidad.

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Síntomas disfuncionales dentro de un Equipo de Trabajo

Podemos individuar estos síntomas disfuncionales en aquellos grupos que no trabajan de forma eficiente en equipo. Un buen trabajo en equipo tiene que ser más de la suma de los trabajos individuales. Un buen trabajo en equipo tiene que determinar un sentimiento de pertenencia grupal.

Cualquiera de estos síntomas tiene que hacer disparar la alarma en el líder de una organización:

Falta de confianza

La confianza constituye el núcleo de un equipo funcional y bien cohesionado. Sin esta es imposible el trabajo en equipo. Equipos de Alto Rendimiento

Confianza significa que cada miembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus colegas, y que no hay razones para estar a la defensiva dentro del grupo. Tiene que generarse un sentimiento de comodidad entre los miembros del equipo. Hay que sentirse a gusto y pensar que todos estamos allí para desarrollar no solo nuestra tarea, sino para crecer y aprovecharse mutuamente de los conocimientos compartidos.

Aunque suene sencillo, sólo cuando los miembros de un equipo se sienten realmente cómodos al exponerse unos a otros, comienzan a actuar sin la preocupación de protegerse.

La auto protección lleva como resultado que cada uno termina concentrándose solamente en lo que tienen que hacer. Perdiendo el sentido Estratégico y Sistémico.

Es evidente que este tipo de confianza no se logra de un día para otro se requieren experiencias compartidas, seguimiento y credibilidad, y de un conocimiento profundo de las características de cada miembro del equipo. Conocimiento que hay que facilitar con actitudes y actividades. Solo si estamos abiertos al fallo podemos hacer que las personas saquen lo mejor de ellas mismas sin miedo. El miedo es un inhibidor del Cambio.

Temor al conflicto

Una buena relación necesita de conflictos productivos para poder crecer. El problema es que el conflicto es considerado tabú en muchas situaciones y sobretodo en dominio del trabajo. Más arriba lleguemos en la escalera gerencial, más personas encontraremos malgastando tiempo y energía en evitar el tipo de debates que tanto le hacen falta a un equipo. El debate siempre es constructivo pero necesita tener ciertas características: todo el mundo tiene que aportar y todo el mundo tiene que quitarse las chaquetas gerenciales y funcionales y meterse en el mismo nivel de los demás generando un espacio de “no juicio”. Por ello todo el mundo tiene que tener claro conceptos como: enfoque múltiple, ceguera cognitiva y las limitaciones de su sistema.

Es importante distinguir un conflicto ideológico constructivo de una pelea destructiva. Los conflictos ideológicos se limitan a conceptos e ideas, y evitan los ataques personales. Pero, pueden presentar muchas de las características de los conflictos personales (pasión, emoción y frustración); así que pueden ser confundidos. El importante es intentar separar los dominios, intentar no hacer juicios personales y fundamentar siempre los juicios sobre las actitudes en el trabajo de los demás, sin olvidar que todos somos observadores limitados.

Al evitar el conflicto ideológico, los equipos evitan, a su vez, herir los sentimientos de sus miembros, pero terminan fomentando tensiones muy peligrosas. Cuando los miembros del equipo no debaten abiertamente o disienten sobre ideas importantes, pueden empezar a hacer ataques personales, que son mucho más dañinos que las discusiones acaloradas sobre ideas. El rol del líder y del facilitador es no permitir nunca la falta de respeto y tiene que trabajar con todas sus fuerzas en disolver tensiones inútiles e improductivas.

Falta de compromiso

En el contexto de un equipo, el compromiso tiene que tener: claridad y respaldo. Los grandes equipos toman decisiones claras y oportunas; y estas son respaldadas por cada miembro, incluso aquellos que votaron en contra. Dichos equipos finalizan las reuniones confiados de que ningún miembro tenga dudas acerca de si apoyar o no las decisiones tomadas.

Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo de consenso total (que es imposible en la mayoría de los casos y donde se suele caer en las medidas negociadoras) y la necesidad de certeza. Los buenos equipos entienden el peligro de buscar un consenso total y tratan de que todos los miembros respalden las decisiones a pesar de que el acuerdo total sea imposible. Entienden que los seres humanos pueden apoyar una decisión que no comparten. Lo importante es que las diversas opiniones sean consideradas. Un elemento destructivo es el “reproche” de aquellas personas que no opinaron en su momento (por comodidad por falta de habito) y que en el momento del reconocer los errores desprestigian quien tomó una determinada decisión olvidando que ellos mismos estaban en este grupo de trabajo.

Los equipo que presentan estas clases de disfunciones retrasan ciertas decisiones importantes hasta que cuentan con suficiente información como para sentirse comodos de que están tomando la decisión más adecuada. En cambio, donde hay un claro sentimiento de pertenencia los equipos se precian de ser capaces de respaldar unánimemente una decisión aunque no estén completamente seguros de haber tomado la decisión correcta. Esto es así porque acreditan el viejo axioma militar según el cual una decisión es mejor que ninguna decisión. Entienden que es mejor tomar una decisión audaz y equivocarse (y luego cambiar de dirección con la misma audacia) que vacilar. El peligro de no tomar decisiones es el regreso a la zona de comodidad y la apatía. El liderazgo de la organización tiene que crear estos espacios donde tomar decisiones equivocadas partiendo del principio ético y responsable que las malas decisiones son yacimientos de nuevos conocimientos para la organización.

Evadir la responsabilidad

En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone hacer una petición de reclamo a los colegas por cualquier comportamiento que pueda dañar al equipo. Sin embargo, pocos equipos están dispuestos a hacer esto para evitar conversaciones difíciles que pudieran poner en juego las relaciones personales. Pero, irónicamente, es precisamente esto lo que deteriora las relaciones, pues los miembros comienzan a acusarse entre sí de haber permitido el deterioro de los estándares del equipo.

Los miembros de los grandes equipos mejoran sus relaciones haciéndose responsables unos frente a los otros y demostrando así que se respetan y que tienen grandes expectativas.

Un factor critico de éxito es generar conversaciones efectivas. Por ello se hace siempre más importantes las competencias conversacionales. Un equipo bien estructurado tiene como base una formación adecuadas y ontológica del lenguaje para poder genera conversaciones efectiva. Con ella aprender a fundamentar los juicios, generar ciclos de coordinación de acciones efectivos, distinguir entre afirmaciones y declaraciones y sobre todo orientarse al respeto y al enfoque múltiple.

Desatender los resultados y perder el rumbo hacia el propósito

La peor disfunción de un equipo es la tendencia de los miembros a preocuparse por todo menos por los resultados colectivos del equipo. La teoría reduccionista genera un comportamiento equivocado en el momento en que el equipo pierde la visión estratégica y se concentra en evaluar las tareas. Un proyecto estratégico siempre genera cierta fragmentación en tareas y si se pierde la visión estratégica los miembros de los equipos disfuncionales actual según su proprio juicio a la hora de priorizar las actuaciones. Es posible que se preocupen más por sus tareas individuales que por el equipo, o que se preocupen más por sus misiones que por los objetivos específicos del equipo. Hay que generar trasversalidad dentro de los equipos de trabajo y por ello la vieja forma de organización verticista está destinada al fracaso. Cuanto más escalones, cuanta más distancia entre los clientes y los gerentes, más posibilidad de perder informaciones básicas y no saber tomar un nuevo rumbo en el momento adecuado.

Soluciones Synergo!

Conclusiones

Cualquier de estos síntomas da un solo resultado: la falta de trabajo en equipo. No hay que pensar de solucionar cada uno de los factores por separado. Hay que aprender a leer el grupo como sistema complejo y dinámico. La gente tiene humores, momentos, dominios; todos ellos son seres vivos sensibles a las emociones y las factores externos.

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Synergo! facilita la integración y la formación de equipos de alto rendimiento. Talleres vivenciales y formación son nuestra armas para apoyarle en generar trabajo en equipo eficiente en su organización. El miedo es inhibidor del cambio y en Synergo! generamos dinámicas para que su grupo pueda ganar confianza y compromiso hacia el propósito de su organización. Tenemos diferentes casos de éxito que presentar en diferentes ámbitos empresariales y institucionales. (http://www.synergo.es)

El 50% de las manufacturas valencianas tiene ´miopía´ estratégica ante el futuro

«Modelo obsoleto», «miopía» estratégica. La coyuntura es más que difícil para todas las empresas por la crisis económica, pero lo peor, por lo que a la industria manufacturera valenciana respecta, es que son demasiados los empresarios de estos sectores de la Comunitat que no tienen una percepción clara de hacia dónde dirigirse o incluso que, erróneamente, no acaban de ver la necesidad de cambio y creen que deben ser otros agentes los que se lo marquen. Así lo pone de manifiesto el informe La globalización y su incidencia en los sectores manufactureros tradicionales elaborado por encargo de la Cámara de Valencia por un equipo de la Universitat de València dirigido por el catedrático José Pla Barber.
La principal conclusión, tal como explicó el presidente de la Comisión de Internacionalización cameral, José Ramón Revert, es que el «modelo [tradicional de exportación] está obsoleto y no nos sirve para el futuro».

Articulo completo aqui.

Formar los técnicos territoriales para ser “faclitadores del cambio”

Los técnicos tienen que actuar como moderadores territorial para el empleo y para acercarse a los empresarios. Para ello necesitan entender las dinámicas de las empresas, sean productiva o de servicio. Los técnicos tienen que evolucionar, transformarse en verdaderos facilitadores del cambio. Por ello tienen que abandonar creencias y ponerse en el lugar del empresario con todos sus problemas y todas sus contradicciones. Aprender sobre todo a escuchar para poder entender como actuar en el sistema empresa. Una importante institución territorial de la Comunidad Valenciana nos ha contratado para dar formación in-company sobre Gestión del Cambio con el propósito de transformar los técnicos en elementos activos dentro del territorio. Ya no existe “mi puesto de trabajo” y la cultura que quiere trasmitir esta institución es que tienen que existir competencias horizontales básicas para ínter-actuar en el sistema complejo “Empresas, Instituciones y Territorio”. Un “sistema de sistemas” lleno de observadores diferentes y de propósito diferentes, lleno de competencias verticales y horizontales, llenos de Personas. Y son las Personas el elemento básico de cualquier organización. Cuanto más presencia de personas, cuanto más el sistema se hache inestable y a la vez potente. Por aumentar la capacidad de este sistema de personas de ínter-actuar entre si tenemos que mejorar la forma de observar que cada persona tiene. Tenemos que pasar del enfoque único al enfoque múltiple. Aprender a aceptar las diferencias y trabajar sobre ellas.

Un sistema organizacional esta compuesto por Personas, Proposito, Procesos y Recursos
Un sistema organizacional esta compuesto por Personas, Proposito, Procesos y Recursos

Entre las competencias que vamos a fomentar dentro de estos cursos de formación y estas dinámicas de grupos citamos: las competencias conversacionales, el enfoque sistémico, la proxémica y el aptica. El término proxémica fue introducido por el antropólogo Edward T. Hall en 1963 para describir las distancias medibles entre las personas mientras estas interaccionan entre sí. El término proxemia se refiere al empleo y a la percepción que el ser humano hace de su espacio físico, de su intimidad personal; de cómo y con quién lo utiliza.

Compartir con los compañeros de trabajo tu cuadro de mando personal es una forma para declarar el grupo de trabajo tus metas y tus propositos.
Compartir con los compañeros de trabajo tu cuadro de mando personal es una forma para declarar el grupo de trabajo tus metas y tus propositos.

Sobre gestión del cambio se va hacer hincapié en la “gestión de las diferencias” y en “ciclo de coordinación de acciones”. Los técnicos de esta institución tienen que saber afrontar la obvia y siempre presente resistencia al cambio cultural que afecta a todos los sectores y todas las empresas.

Si te ha gustado este articulo es probable que te interesén estos argumentos:

Escucha Activa

Competencias Conversacionales

Gestión del Cambio

Cultura Empresarial Innovadora

Nuevas competencias para el Liderazgo

Enfoque Sistemico

General Motors: un caso académico de resistencia al cambio

por Michele Iurillo

(michele.iurillo@strategoconsulting.es)

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Cuando vives en una burbuja y pierdes el contacto con la realidad, cuando ya no eres el lider de mercado tienes que cambiar piel. GM era un paquidermo que no podía andar en ninguna dirección.

Una estructura demasiado grande y poco dinámica para asumir un nuevo rol dentro del mercado. ¿No han querido cambiar o no han podido?

Es evidente que lo mas fácil en este momento es apuntar a la crisis como causa principal de la quiebra de GM. Pero si miramos un poco mas atentamente nos damos cuentas que los factores son otros:

  1. Políticas financieras poco creíbles. GM estaba en quiebra técnica desde 2006 así que su situación se salvaba gracias a los bancos y los bonistas. La dirección de la empresa se centraba más en sus políticas financieras que en el diseño de coches. En el momento en que se viene abajo al burbuja financieras los bancos ya no esperan nuevas “coincidencias astrales” y los “bonistas” aun menos.

  2. Coches sin sentido. Si los comparamos con sus competidores los coches de GM eran de un diseño y construcción pobre, tardaban demasiado en ser fabricados y su coste era demasiado elevado. Como consecuencia, no se vendían. La gente estaba dispuesta a pagar más por un Toyota pese a ser un vehículo no americano. Ademas las diferentes marcas se hacían competencias entre si comiéndose cuotas de mercado. Una de las razones del éxito de Fiat ha sido sin duda diferenciar los modelos de Fiat, Alfa Romeo y Lancia para evitar solapamiento de modelos.

  3. Olvidar la competencia. GM ha estado ignorando a la competencia durante más de 50 años. En sus momentos de gloria (1954)  llegó a dominar el 54% de la cuota de mercado. El año pasado su cuota bajó al 19%.

  4. Ninguna innovación. Ninguna orientación al cliente, ninguna personalización de los modelos, poca tecnología..

  5. Liderazgo desde una otra dimensión. GM recompensaba a aquellos empleados que siguen la vieja manera de hacer las cosas, los que innovan o se oponen son invitados a irse.  Por otro lado, sus directivos tienden a filtrar la información que no coincide con sus ideas pre-concebidas. Por tanto en este entorno es imposible ver la realidad y ser competitivo. Es sin duda esto el problema más grave.

Victima de la resistencia al cambio

Podemos tranquilamente observar que el caso de GM va a ser un clásico académico para señalar la resistencia al cambio dentro de las organizaciones.

Los Clusters como fomento de la “coopetencia”

por Michele Iurillo

(michele.iurillo@strategoconsulting.es)

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Coopetencia es el exacto contrario de competencia. Cuando los empresarios aúnan sus esfuerzo para tratar de mejorar el tejido empresarial quiere decir que estamos en un nuevo paradigma empresarial y en una nueva forma de entender el mundo de los negocios.

Política Territoriales para el fomento de la Coopetencia: los Clusters

Un cluster es un conglomerado de empresas con un tipo de actividad económica similares que deciden de vincularse entre sí. Normalmente existen dos tipologías de procesos de agrupación: procesos de compra venta y de cliente-proveedor o basados en un grupo común de clientes, a canales de distribución u otros factores similares (alianzas estratégicas).

Puede haber un cluster de productores de naranja o de componentes de automoción, como también de hoteles de turismo. Se puede fomentar un cluster entre agencias de viajes, operadores de turismo, restaurantes y comercios de artículos de turismo. Los clusters dentro de una actividad pueden ser horizontales o verticales. Existen algunas circunstancias que son necesarias para su efectivo funcionamiento. La cercanía geográfica, las vinculaciones sostenibles y un potencial de crecimiento de acuerdo al mercado existente.Juntos

Abarcar el gran mercado de forma común puede generar una presencia mejorada en todos los aspecto. La unión y el intercambio de relaciones pueden aumentar la cuota de mercado relativa, mejorar la logística, y captar inversiones y ayudas institucionales.

Las vinculaciones entre las empresas las pueden llevar a mejorar su productividad y competitividad, compartiendo tecnologías o gente capacitada, influyendo juntos en busca de economías de escala.

El cluster puede también ser un conglomerado de actividades mayores que son afines y puede estar conformado por sub-clusters. Todas esas actividades reciben demandas internacionales por sus servicios y crean demandas entre sí que aumentan su productividad. Para este ultimo caso es necesario tener una fuerte vinculación y una fuerte motivación.

Agrupación Empresarial Innovadoras

Desde el ministerio de Iindustria se fomenta la creación de agrupaciónes empresariales innovadoras. El requisito para acceder a estas financiaciones es la realización de un Plan Estratégico que defina tiempos y modos para que las empresas colaboren de forma conjunta. El fomento del asociacionismo es una de las estrategias que más han mercado la actuación de los últimos gobiernos no solo en España.

Informaciones:

http://www.ipyme.org/IPYME/es-ES/ProgramasAyuda/AEI/

http://strategospain.wordpress.com/2009/03/31/hasta-100000e-para-un-plan-estrategico-y-su-posterior-desarrollo/

Gestión del Cambio

por Michele Iurillo

(michele.iurillo@strategoconsulting.es)

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Para fomentar el cambio dentro de las organizaciones es fundamental hacerlo desde abajo. El cambio tiene que ser algo consensuado y participativo en la medida de lo posible. Hay que entender que la ambigüedad del lenguaje siempre puede generar problemas a la hora de trasmitir la necesidad de cambio. Muchas veces el cambio nace desde la misma organización. Solo hay que saber utilizar el potencial que está dentro de nuestras empresas. Para hacerlo hay que fomentar una nueva forma de ver la empresa dando espacio al desempeño y evitando el utilizo del miedo como instrumento de poder.strategp4

Comunicar el Cambio

Para comunicar el cambio «hacia dentro» es necesario conocer realmente la gente de nuestra empresa: sus expectativas, sus condiciones, su forma de ver lo que está pasando dentro de la organización. Tenemos que fomentar el enfoque múltiple y salir de la facil costumbre del enfoque único. Para tener un enfoque múltiple es necesarios practicar con el ejemplo y aceptar las personas por como son. Hay que entender que cada uno de nosotros es un mundo interpretativo y actúa en función de lo que interpreta.

Para comunicar el cambio hacia fuera es fundamental identificar los grupos de interés y pensar que ellos también son observadores, tendremos que construir mensajes coherentes por cada perfil.

Liderar el cambio

Pasamos la mayoría de nuestro tiempo generando conversaciones. Aprender a conversar mejor y sobre todo aprender a escuchar el otro es un reto fundamental para un líder. Para liderar el cambio dentro de las organizaciones emergente es fundamental la capacidad de generar conversaciones eficientes.

Vencer la resistencia al Cambio

El hombre siempre se resiste a los cambios es parte de su naturaleza. Siempre hay una resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Hay que saber individuar en que zona se encuentran las personas y nosotros mismos a la hora de plantearse un cambio: las zonas son tres: zona de comodidad, zona de tensión (inquietud) y zona de angustia.

El cambio legitimado

El cambio esta legitimado cuando hemos podido comunicarlo de forma eficiente y se ha liderado de forma contundente. Son los mismos actores y los grupos de interés que nos comunican que el cambio empieza a notarse. Nuestra valoración en este sentido puede ser siempre subjetiva en una organización orientada al cliente será el mismo cliente que nos indicará que dicho cambio empieza a tener efecto

El cambio como habito

El fin de cada empresario es poder generar una organización que sepa adaptarse rápidamente a cada situación. Generar una cultura del cambio dentro de las organizaciones es algo realmente difícil ya que no se trata de cambiar por cambiar sino de cambiar para mejorar y para saber reaccionar frente al entorno. El fin último es gestionar los cambio de forma pro-activa anticipando el cambio o «generando el cambio».

El cloud management, un nuevo paradigma para la gestión empresarial y la consultoria

La «gestión en nube» es un nuevo paradigma para la gestión empresarial y el mundo de la consultoria. Entendemos el Cloud Management como una nueva forma de contar con el talento de diferentes profesionales y directivos dentro de diferentes organizaciones, orientándose a proyectos concretos y en tiempo determinado. Esto permite a las empresas de poder contar con el apoyo de diferentes perfiles sin tener que contratarlos directamente por largos periodos. Si bien la parte estratégica debería ser definida por los empresarios y la propiedad, a veces por falta de metodología o experiencia directa se necesita contratar profesionales o consultores para el diseño y la implantación de planes. Con el Cloud Management pueden contar con la aportación de profesionales por un periodo de tiempo limitado si tener que contratarle directamente o tener contratos de consultorias onerosos.MuerteDafo.jpg

Del otro lado estos profesionales se pueden organizar en macro-nubes para poder tener un marketplace y una serie de ventajas a la hora de sumarse a los proyectos e intercambiar el conocimiento entre ellos.

Ya no existe «mi puesto»

En el libro la «la quinta disciplina» de Peter Senge se habla de las limitaciones en ver el puesto de trabajo como algo pegado a una persona:

«Yo soy mi puesto: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad

Las organizaciones inteligentes no necesitan puestos, necesitan talento.

No Company

Los costes de estructura no flexibles son la causa principal del ver pasar una empresa de activo a pasivo en un entorno de crisis. El nuevo paradigma pretende una total flexibilidad y un nuevo enfoque sistémico orientado al resultado y al reconocimiento del colaborador. Solo aquellos que realmente aportan a la empresa en termino directo pueden ser parte de su estructura que de toda forma va a ser flexible. El ejemplo mas clásico son la producción de películas (Business Movie), cuando se realiza una película no es necesario contratar actores y técnicos por un tiempo mas largo de la duración del mismo rodaje. Si no hay películas que rodar no hay trabajo. Esta forma de enfocar la gestión del talento permite muchas ventajas:Cube.jpg

Para los empresarios:

  • Coste de estructura flexibilizado,
  • Enfoque a proyecto,
  • Enfoque a resultado,
  • Enfoque a objetivos,
  • Alta motivación,
  • Bajo riesgo,
  • Estructura dinámica,
  • Intercambio de experiencia con otros sectores,
  • Sinergias,

Para los colaboradores:

  • Absoluta flexibilidad horaria,
  • participar en diferentes proyecto,
  • gestionar el tiempo en base a las proprias prioridades,
  • hacer experiencias en equipos multidisciplinarios,
  • empeño reconocido directamente.

La Crisis y la Consultoría

Aquel problema de las «subprimes1» que nos había hecho pensar que no iba a afectar nuestra vida se ha trasformado en algo muy gordo que ha golpeado con fuerza el mundo empresarial en su conjunto. El intentar no limitar la economía ha sido un grave error político global. Pero como dice el mismo Peter Senge: los problemas de hoy derivan de las «soluciones» de ayer.

El libre mercado financiero ha sido un boomerang tremendo porque las mismas entidades financieras han cambiado piel. Tradicionalmente un banquero era alguien que participaba en un riesgo teniendo a cambio un beneficio, la banca moderna ha empezado a «vender sus riesgos» los fondos soberanos han hecho todo lo que han querido con estos «riesgos», paquetizandolos, cediéndolos una y otra vez. Al final las deudas han pasado a ser activos en otras entidades. Ejecutivos sin vergüenza y políticos complacientes han permitido todo esto y hoy estamos en la situación que todos conocemos.

¿Quien han sido las victimas de todo esto?

La Economía global es uno de los sistemas mas complejos que existen. En enfoque sistemíco solemos decir que «cuanto mas se presione, mas presiona el sistema (Senge)»

Aplicando un enfoque múltiple todos tienen la culpa, (el famoso juego de la cerveza cit. Senge) pero a nuestra forma de ver son las empresas que han pagado todo esto viéndose sus pólizas reducidas y su liquidez volviéndose repentinamente volátil. El resultado es el corte inmediato de todas las inversiones para concentrarse en el «core».

No existen medidas «anticiclicas»

Cuando hay «crisis epocales» el Estado y la Comunidad Europea suelen intervenir inyectando fondos y esto es terreno de cultivo para las consultoras que sean éticas o no. Aunque pertenezco a la escuela económico/filosófica de aquello que piensan que «no existen medidas anticiclicas» tengo que reconocer que estas actuaciones suelen facilitar la labor de los consultores.

El problema es como siempre de financiación por la consultoria tradicional. Si la empresa privada retira inversiones y los bancos no confían, por su propia falta de liquidez, entonces tampoco puedes trabajar con las instituciones. ¿Como seguir? Pienso que hay que tener un nuevo paradigma de la empresa de consultoria y me atrevo a decir de la empresa general basado en la movilidad laboral mas allá de las limitaciones territoriales y con una estructura limitada al máximo. Apoyándose en la tecnología todos es posible. ¿Qué sentido tienen los mega despachos si cada consultor puede trabajar de su casa comprometiéndose solo con el cliente? ¿Qué sentido tiene tener coches en renting cuando existe la videoconferencia? ¿Qué sentido tiene tener una armario lleno de papeles cuando un sistema de gestión documental y la red de las redes puede paliar todo esto? Muchas preguntas con una sola respuesta: un nuevo paradigma2 para la empresa de consultoria del futuro: Cloud Managment.

Rodearse de cabezas pensantes

Personalmente como colaborador lo que más me motiva es las estar rodeado de «cabezas pensantes» en un ambiente dinámico y sobre todo creativo. El cruce de conocimientos alimenta continuamente mi curiosidad y mi aprendizaje. Pienso que en el aprendizaje continuo esta a la base de cualquier empresa y dentro de la empresa de consultoría hay que fomentar el intercambio de conocimientos sin ningún miedo al «robo» de la metodología. La metodología la hacen las personas y la aportación de ideas sólo puede corregir y mejorar las formula de trabajo. «La empresa es un espacio emocional pero también informacional» usando palabras de Manuel Castell3s: «Manuel Castells establece una distinción analítica entre nociones de «sociedad de la información» y «sociedad de la informacional», con implicaciones similares para la economía de la información/informacional. El término sociedad de la información destaca el papel de ésta última en la sociedad. Pero Castells sostiene que la información, en su sentido más amplio, es decir, como comunicación del conocimiento, ha sido fundamental en todas las sociedades, incluida la Europa medieval, que estaba culturalmente organizada y en cierta medida unificada en torno al escolasticismo, esto es en conjunto, un marco intelectual. En contraste, el término informacional indica el atributo de una forma específica de organización social en la que generación, el procesamiento y la transmisión de la información se convierten en las fuentes fundamentales de la productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas que surgen en este nuevo período histórico.»

El nuevo paradigma prevé que el colaborador reconozca un porcentaje de sus ingresos a la «macro-nube»o sea a su network de pertenencias. En la Macro-Nube no existen nóminas, no existen obligaciones de ingresos, no existen gastos de estructura. Porque el mundo de las grandes consultoras está lleno de personas que llevan cuentas con clientes millonarias para quedarse con las migas. La ventaja de ser parte de la macro-nube es sin duda la autonomía bajo el amparo de una imagen de empresa. ¿Contrataría una corporación medio grande a un autónomo? ¿Puede un autónomo invertir en un sistema informativo? ¿Puede un autónomo invertir en imagen corporativa y meeting para captar clientes? Hay que pensar la macro-nube como un cluster de profesionales autónomos y de empresas bajo una única visión y bajo una única forma de presentarse al cliente.

Bienestar

«Si puedes realmente cobrar en base al empeño en tu trabajo, si puedes gestionar el tiempo, si aprendes en un ambiente dinámico y creativo, sin duda tu estilo de vida mejora». Bienestar quiere decir estar bien con uno mismo y tener ambición para que el futuro sea orientado a la satisfacción por tener un trabajo a tu propia medida. El trabajo es un espacio emocional y está hecho de relaciones y conversaciones. El desarrollar de un espíritu de pertenencia sin llegar a generar expectativas no alcanzables va a ser fundamental para cimentar el equipo de profesionales y tener TODOS un proyecto de futuro en esta Macro-Nube.

Futuro

Suelen decir que la consultoria es una forma sutil de prostitución ya que unos individuos venden su cerebro «a tiempo» por poder comer. Si a todo esto le añadimos el onanismo de las metodologias super complicadas y los informes llenos de flechas coloreadas sin sentido estamos pintando un cuadro realmente decadente.

Si no enfocamos la consultoria desde la ética, si nos desprendemos de los «Gürtel y los Orange» siempre vamos a generar desconfianza a una clase empresarial que realmente nos necesita.

Necesita nuestro talento, necesita nuestra experiencias, pero sabemos también de lo que no necesita. Se acabó el triunfo de los gemelos y la corbata frente al mono de operario, se acabaron los «consultores» que se atreven a mejorar los costes de una línea de producción que nunca habían visto. Se acabó diseñar planes de acción tomando como referencia el Kotler o el Samuelson.

Es necesario un nuevo paradigma y trabajar bajo este paradigma de nube nos ayuda muchísimo. Espero vuestros comentarios.

Antes eran personas ahora son costes

No hay legitimidad social para la organización empresarial articulada solo entorno a unos criterios económicos. El ser humano como mero instrumento para conseguir recursos financieros le ha restado esta legitimidad. La crisis económica no tiene que servir como justificante para quitarse “problemas de personal”. Hemos estado flotando porque había un mercado que explotar y las cuentas al fin nos daban la razón. Ahora en un periodo de crisis y recesión quien antes podia equivocarse ahora no lo puede hacer. Tener colaboradores no significa solo tener “personal”, significa tener responsabilidad social hacia ellos y sus núcleos familiares que al fin de todo consumen nuestros productos. Despedir gente en esto momento parece ser el remedio a cualquier cosa. Es suficiente pontificar sobre la crisis o hablar de problemas de contratas y liquidez para poder disminuir las presiones.modern-office

El error esta en otra parte. El modelo tradicional de trabajo ya no vale. Lo sistemas de protección social que los empresarios siempre han visto como un lastre para su crecimiento ahora vienen muy cómodos a todos.

Es el momento de un giro radical hacia nuevas filosofías empresariales, porque las sociedades modernas son economías organizacionales y no un mercado. La generación de valor colectivo se produce a través de organizaciones que implican personas en una acción colectiva, con unas motivaciones y actuaciones coherentes con un propósito o misión.

Somos testigos de un proceso de cambio en el modelo de liderazgo y dirección de empresas. Estamos pasando de las tres “S” (Strategy – Structures – Systems) a las tres “P” (Propósito, Procesos y Personas).

Reivindicamo la legitimidad de la empresa emergente y su importante papel como organización integradora, como agente principal de orientación humanística y bienestar social. Es la única forma para que la empresa realice su verdadero propósito y reciba de la sociedad la legitimidad social que le corresponde.


¿Antes “Valor” ahora “Precio”?

De la década de los 80 no se hablaba de precio como valor diferenciador, siempre se ha dicho en todo foro y en toda partes que las empresas tienen que generar un valor para el cliente. Se llego incluso en hablar de experiencia del cliente. Reivendicamos este valor en un momento donde “la crisis” hace perder los papeles y seguir los caminos mas fáciles. Seguimos pensando que es el servicio lo que tiene que diferenciar un producto de otro. Seguimos pensando que aun es posible pagar por este servicio.

¿Ya no queremos innovación?

Esta crisis nos hace volver a mirar las cuentas de resultados de nuestra empresas. Como los enumeradores no incrementan es mas simple trabajar los denominadores y esto quiere decir reducción de coste. Ya no se le encuentra la utilidad a muchas cosas asi si empezamos a renunciar a la promoción a la innovación renunciamo de facto a ser empresarios innovadores. Hay un momento para mirar solo al beneficio y otro para poder renunciar a ello. Pero nunca debemos renunciar a nuestro ADN de empresarios.

La característica de ser empresa innovadora se presenta como una mera cuestión de supervivencia para el futuro de las organizaciones de nuestro entorno.

Planificación Estratégica y Cambio en la Farmacia

Si es cierto que la Farmacia, (del griego φάρμακον, “medicamento”),es la ciencia y práctica de la preparación y dispensación de fármacos, es también cierto que han cambiado los hábitos de los clientes de las farmacias…
Cómo hemos cambiado, cómo ha mejorado la tecnología, cómo han mejorados los métodos de análisis y cómo han mejorado los diagnósticos. Pero el cambio más importante es el que se ha producido en los consumidores. Si antes se acudía a un establecimiento farmacéutico sobre todo en busca de asesoramiento, ahora los consumidores están más informados y acuden a nosotros en busca de productos específicos. La gran pregunta es: Y nosotros, ¿cómo hemos cambiado?

El Cambio

El comercio es Cambio, la empresa es Cambio, las ciudades son Cambio. Los impulsores del cambio son las personas, y por ello, la tarea del líder es ser un imán de personas e inquietudes.
Existe un equilibrio entre las famosas 3 “C”: Clientes, Competencia y Cambio. Si cambia mi competencia no tendré más remedio que cambiar para evitar de perder los clientes. Si los clientes se mueven y buscan nuevos productos tendré que cambiar y también la competencia lo hará. Pero si yo me adelanto al cambio del entorno, consigo marcar un camino para mis clientes y tendré una nuevaventaja competitiva, aunque no puedo dudar de la reacción de la competencia.
En Italia la liberalización de las ventas de los fármacos sin receta ha cambiado completamente la cara a las farmacias. Los establecimientos italianos se están reposicionando dando servicios y focalizando más sus acciones en la proximidad. La herramienta para adelantarse al cambio es, sin duda, la planificación estratégica. El enfoque estratégico se basa en la visión a medio-largo plazo y se apoya en la búsqueda de objetivos concretos que se materialicen en indicadores claros y acciones directas. Analizando mi propio entorno y los escenarios que se presentarán en un futuro no muy lejano, observo la necesidad de mirar un poco más allá de la cuenta de resultados de este año y confrontarme con las personas de mi organización. Yo lo hago a diario en mi empresa, y considero que todo empresario, sea su empresa grande o pequeña, debe saber transmitir y compartir su visión de futuro a su equipo de trabajo.

Planificación Estratégica

La implantación de un Plan Estratégico es mucho más que una serie de acciones puntuales. Es un proyecto de futuro para revitalizar y hacer competitiva una empresa, y esto sólo puede llevarse a cabo trabajando de forma organizada y planificada para la consecución de unos objetivos.
Un Plan Estratégico para una PYME es un proyecto de futuro que pretende sobre todo crear un hábito organizativo con actitud abierta al cambio, y por lo tanto a la supervivencia en el entornomcompetitivo. Para esto será necesario desarrollar una visión compartida, que suele ser un objetivo fundamental del Plan Estratégico y es de lo más difícil de alcanzar.

Visión Compartida

La “visión compartida” es algo que toda la organización debe de desarrollar. Un modelo de futuro que tiene que estar claro y donde todo el mundo se tiene que reconocer. Los planes estratégicos que funcionan suelen estar desarrollados de abajo a arriba, con la participación de los trabajadores. El proceso de desarrollo es algo natural, la metodología es importante pero es más importante crear el terreno de cultivo para que se pueda alimentar este gran árbol que es nuestra empresa. Los valores serán las raíces donde nuestro proyecto se desarrolla, la misión y la visión serán el tronco y las grandes ramas los grandes ejes de actuación. Hablando de Valores, se trata esencialmente de encontrar aquellos valores compartidos. Se trata esencialmente de contestar a esta pregunta: ¿en qué creemos?. El siguiente paso será la definición de la misión de la empresa: ¿Por qué existimos?. En este punto del proceso será fácil soñar entre todos y determinar nuestras metas superiores: ¿hacia dónde vamos? La gestión del “Gap” que existe entre el punto de partida y nuestra visión nos va a determinar el camino para seguir desarrollando los objetivos. Aquí nace otra pregunta: ¿Qué hacemos y por dónde empezamos?. La planificación estratégica depende de la priorización de estos objetivos según las diferentes perspectivas de lo que se llama el Mapa Estratégico.


Mapas Estratégicos

Los Mapas Estratégicos son la innovación en management que más valor ha aportado a las organizaciones en los últimos años, ya que consigue un reto que antes parecía imposible: hacer tangible algo que siempre se había considerado intangible: la estrategia. Un Mapa Estratégico es como un Mapa de Carretera, simplemente nos indica el camino más apropiado para llegar a nuestra meta. Su lectura es razonablemente sencilla para todos los integrantes de una empresa o de un colectivo y depende de diferentes perspectivas. Fueron Kaplan y Norton los primeros en desarrollar este sistema, más bien conocido como Cuadro de Mando Integral. El cuadro de mando integral es una forma de acercarse a los objetivos desde 4 diferentes perspectivas: 1) Aprendizaje, Crecimiento y Liderazgo, 2) Procesos Internos, Resultados sobre el Grupo de Interés (Clientes Internos/Externos), 3) Resultados Económico Financieros, 4) Resultados Meta. Es evidente que si tenemos como objetivo “vender más” tendremos que desarrollar toda otra serie de objetivo para llegar a esto.
El Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando nos ayudan a supervisar y controlar el correcto desarrollo de la estrategia, gracias a indicadores tangibles e intangibles que nos informan sobre el proceso y los resultados. No existe un objetivo sin indicadores medibles, no existe una acción que no persiga un objetivo, no existe una acción sin las tareas que se tienen que desarrollar para ejecutarla, y por último, no debe existir una tarea sin un responsable y sin una fecha de compromiso.
Ventajas inmediatas en las personas Es evidente que cualquier persona que se sienta partícipe del futuro de la propia empresa sin ser accionista o aun siéndolo, se motiva de forma inmediata. Cada logro de la organización se convierte en un logro personal, cada pequeña mejora en los indicadores aumentará la convicción de que se están logrando las metas. Una planificación estratégica y disponer de indicadores claros y compartidos es el primer paso para afianzar en las personas una actitud de mejora continua, que será a su vez el mejor resultado. Recordad: los planes estratégicos están hechos para que se incumplan, los indicadores tienen que ser un estimulo. ¿Los resultados? Llegan porque la empresa va a empezar una fase de nueva madurez. No hay mejor medicina para cualquier empresa que esto.