Para reducir los costes hay que bajar lo más posible el umbral de rentabilidad, que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales.
A cada inversión, a cada gasto previsto y no previsto tendremos que imputar que porcentual de nuestro margen bruto se esta “comiendo”. Este ejercicio muy sencillo no puede generar muchas sorpresas.
¿Si descubriéramos que el 1.2% de nuestro margen brutos se va en gastos de los cartuchos de impresión? ¿Si una “revelación” no diría que un 0,9% de nuestro margen brutos se lo lleva la mujer de la limpieza del despacho (que ademas limpia mal)?
¿Si nos daríamos cuenta que el 3,3% de nuestro margen brutos se lo llevan las cenas y las comidas del consejo de administración?
Flexibilidad en Coste
Cuanto más la estructura es reducida y cuanto más los costes son directos e imputables a la producción, cuanto más contaremos con mayor flexibilidad financiera.
Sin olvidarnos del enfoque estratégico de costes y del posicionamiento de la empresas en su búsqueda de la ventajas competitivas a medio y largo plazo, es la reducción de costes la única respuesta a corto plazo en un momento de inestabilidad de los mercados.
Lo síntomas de una situación economico/financiera donde es necesario una re planificación de los costes son los siguientes:
– Estancamiento de las ventas.
– Disminución del margen bruto de explotación (ventas-costes directos)
– Aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos)
– Problemas de Tesorería
Defendernos en esta situación es posible solo bajando lo más posible el umbral de rentabilidad, que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales.
Bajar el umbral de rentabilidad significa aumentar la seguridad de supervivencia de la empresa en épocas de crisis o coyunturas inciertas.
Para mejorar este indicador tenemos dos caminos distintos:
– Disminuir los gastos de estructura
– Aumentar el margen bruto mediante la reducción de costes directos.
También en algunos caso es posible recorrer estos dos caminos conjuntamente siempre que se tenga en cuenta la calidad final de los productos o servicios que generamos.
Hay otros enfoques posibles y estos dependen del sector, tamaño, sistemas de gestión, tecnologías, clima laboral y estilos de dirección de cada empresa. La urgencia de la intervención y el nivel de deterioro es otro factora a tener en cuenta.
Áreas de Intervención en los gastos de estructura:
– Análisis de gastos de personal indirecto por áreas: ventas, compras, producción, administración, marketing…
– Análisis de sensibilidad de la cuenta de explotación en distintos niveles de gastos.
– Benchmarking con la estructura de gastos de otras empresas del sector.
– Presupuesto base cero
– Subcontratación de servicios (Outsourcing)
– Rediseño de puestos y ajuste de plantilla. (cambio de retribución fijo más variable)
– Costes ocultos (que pueden llegar al 10%-15% de las ventas en algunos sectores)
Áreas de Intervención en los costes directos
– Rendimiento de materias primas y auxiliares.
– Análisis bienes tangibles e intangibles.
– Revisión de contratos con proveedores. Busqueda de nuevas politicas con proveedores (compartir riesgos, asumir excedencias, etc.)
– Mejoras técnicas de producción.
– Reducción de stocks. (Ventas promocionales)
Áreas de Intervención en costes financieros
– Ajustes en el fondo de maniobra
– Redefinición del Cashflow (fechas valor, descubiertos y descuentos de papel).
– Optimización del activo circulante (stock, excedentes de tesorería, gestión de impagados).
– Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias…).
Hay que tener en cuenta que es posible aplicar otros enfoques estratégicos, cuya implantación requiere una gestión del cambio más radical y un consecuente cambio de estructura en la empresa.
Al cliente no interesa si vuestros costes son altos
Los productos y los servicios son seleccionados por clientes imperturbables en mercados libres y competitivos, donde el coste de fabricación no tiene ninguna importancia. La cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el cliente. En estos periodos de Crisis triunfan los tangibles, ya no hay nichos nihilistas. Si antes la palabra mágica era “diferenciación”, ahora es “precio” por esto triunfan las marcas blancas.
La reducción de costes es el objetivo de los fabricantes de productos de consumo que intenten sobrevivir en el mercado actual. No existe ninguna fórmula mágica para lograrlo, solo es necesario tener datos e interpretarlos de forma correcta y coherente.
Cuando se piensa en la eliminación de costes improductivos, debe tenerse debidamente en cuenta los siguientes puntos:
– Solo hay mejoras en rendimiento cuando haya una reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar fabricando únicamente lo necesario con los recursos minimos.
– Una análisis completa sobre los procesos de producción y una reingeñeria de procesos puede mejorar las performance de una determinada unidad de negocio. No se trata solo de cortar recursos, no estamos hablando de ahorro, estamos hablando de mejoras logísticas a veces mínimas que afectan directamente la cadena de suministro.
El flujo de producción y la continuidad en el suministro de materias primas desde los proveedores, es la base para el desarrollo de un nuevo sistema productivo. Las empresas modernas deben proveerse sólo de lo que necesitan, cuando lo necesitan y en la cantidad que necesitan. Los sistemas de Supply Chain Management y de Inteligencia de Negocio ya no son un opcional… son una necesidad. La empresa que no maneja datos en tiempo real es una empresa destinada al fracaso. No se puede conducir un coche sin indicadores de velocidad y de carburante mirando solo el espejo retrovisor. El pasado sirve para re interpretar sus datos, no tiene que marcarnos el futuro. El futuro es incierto, la crisis es permanente, los “buenos tiempos” no volverán. Solo sobrevive quien controla los datos básico de su negocio y sabe reaccionar a tiempo, sabe leer las tendencias. Porque los números siempre nos dicen la verdad.
