Visto che sto unificando.. i vari blog sotto WordPress ho pensado di importare il blog che avevo su Blogger..che ve ne pare?
Todas las entradas de: micheleiurillo
Antes eran personas ahora son costes
No hay legitimidad social para la organización empresarial articulada solo entorno a unos criterios económicos. El ser humano como mero instrumento para conseguir recursos financieros le ha restado esta legitimidad. La crisis económica no tiene que servir como justificante para quitarse “problemas de personal”. Hemos estado flotando porque había un mercado que explotar y las cuentas al fin nos daban la razón. Ahora en un periodo de crisis y recesión quien antes podia equivocarse ahora no lo puede hacer. Tener colaboradores no significa solo tener “personal”, significa tener responsabilidad social hacia ellos y sus núcleos familiares que al fin de todo consumen nuestros productos. Despedir gente en esto momento parece ser el remedio a cualquier cosa. Es suficiente pontificar sobre la crisis o hablar de problemas de contratas y liquidez para poder disminuir las presiones.
El error esta en otra parte. El modelo tradicional de trabajo ya no vale. Lo sistemas de protección social que los empresarios siempre han visto como un lastre para su crecimiento ahora vienen muy cómodos a todos.
Es el momento de un giro radical hacia nuevas filosofías empresariales, porque las sociedades modernas son economías organizacionales y no un mercado. La generación de valor colectivo se produce a través de organizaciones que implican personas en una acción colectiva, con unas motivaciones y actuaciones coherentes con un propósito o misión.
Somos testigos de un proceso de cambio en el modelo de liderazgo y dirección de empresas. Estamos pasando de las tres “S” (Strategy – Structures – Systems) a las tres “P” (Propósito, Procesos y Personas).
Reivindicamo la legitimidad de la empresa emergente y su importante papel como organización integradora, como agente principal de orientación humanística y bienestar social. Es la única forma para que la empresa realice su verdadero propósito y reciba de la sociedad la legitimidad social que le corresponde.
¿Antes “Valor” ahora “Precio”?
De la década de los 80 no se hablaba de precio como valor diferenciador, siempre se ha dicho en todo foro y en toda partes que las empresas tienen que generar un valor para el cliente. Se llego incluso en hablar de experiencia del cliente. Reivendicamos este valor en un momento donde “la crisis” hace perder los papeles y seguir los caminos mas fáciles. Seguimos pensando que es el servicio lo que tiene que diferenciar un producto de otro. Seguimos pensando que aun es posible pagar por este servicio.
¿Ya no queremos innovación?
Esta crisis nos hace volver a mirar las cuentas de resultados de nuestra empresas. Como los enumeradores no incrementan es mas simple trabajar los denominadores y esto quiere decir reducción de coste. Ya no se le encuentra la utilidad a muchas cosas asi si empezamos a renunciar a la promoción a la innovación renunciamo de facto a ser empresarios innovadores. Hay un momento para mirar solo al beneficio y otro para poder renunciar a ello. Pero nunca debemos renunciar a nuestro ADN de empresarios.
La característica de ser empresa innovadora se presenta como una mera cuestión de supervivencia para el futuro de las organizaciones de nuestro entorno.
La Crisis Financiera explicada
Desde el Blog Mint, algo para intender mejor la crisis que estamos viviendo. Interesante ver sobre todo la relación causa-efecto de los varios momentos. ¿Un util repaso para evitar que vuelva a suceder?
Planificación Estratégica y Cambio en la Farmacia
Si es cierto que la Farmacia, (del griego φάρμακον, “medicamento”),es la ciencia y práctica de la preparación y dispensación de fármacos, es también cierto que han cambiado los hábitos de los clientes de las farmacias…
Cómo hemos cambiado, cómo ha mejorado la tecnología, cómo han mejorados los métodos de análisis y cómo han mejorado los diagnósticos. Pero el cambio más importante es el que se ha producido en los consumidores. Si antes se acudía a un establecimiento farmacéutico sobre todo en busca de asesoramiento, ahora los consumidores están más informados y acuden a nosotros en busca de productos específicos. La gran pregunta es: Y nosotros, ¿cómo hemos cambiado?
El Cambio
El comercio es Cambio, la empresa es Cambio, las ciudades son Cambio. Los impulsores del cambio son las personas, y por ello, la tarea del líder es ser un imán de personas e inquietudes.
Existe un equilibrio entre las famosas 3 “C”: Clientes, Competencia y Cambio. Si cambia mi competencia no tendré más remedio que cambiar para evitar de perder los clientes. Si los clientes se mueven y buscan nuevos productos tendré que cambiar y también la competencia lo hará. Pero si yo me adelanto al cambio del entorno, consigo marcar un camino para mis clientes y tendré una nuevaventaja competitiva, aunque no puedo dudar de la reacción de la competencia.
En Italia la liberalización de las ventas de los fármacos sin receta ha cambiado completamente la cara a las farmacias. Los establecimientos italianos se están reposicionando dando servicios y focalizando más sus acciones en la proximidad. La herramienta para adelantarse al cambio es, sin duda, la planificación estratégica. El enfoque estratégico se basa en la visión a medio-largo plazo y se apoya en la búsqueda de objetivos concretos que se materialicen en indicadores claros y acciones directas. Analizando mi propio entorno y los escenarios que se presentarán en un futuro no muy lejano, observo la necesidad de mirar un poco más allá de la cuenta de resultados de este año y confrontarme con las personas de mi organización. Yo lo hago a diario en mi empresa, y considero que todo empresario, sea su empresa grande o pequeña, debe saber transmitir y compartir su visión de futuro a su equipo de trabajo.
Planificación Estratégica
La implantación de un Plan Estratégico es mucho más que una serie de acciones puntuales. Es un proyecto de futuro para revitalizar y hacer competitiva una empresa, y esto sólo puede llevarse a cabo trabajando de forma organizada y planificada para la consecución de unos objetivos.
Un Plan Estratégico para una PYME es un proyecto de futuro que pretende sobre todo crear un hábito organizativo con actitud abierta al cambio, y por lo tanto a la supervivencia en el entornomcompetitivo. Para esto será necesario desarrollar una visión compartida, que suele ser un objetivo fundamental del Plan Estratégico y es de lo más difícil de alcanzar.
Visión Compartida
La “visión compartida” es algo que toda la organización debe de desarrollar. Un modelo de futuro que tiene que estar claro y donde todo el mundo se tiene que reconocer. Los planes estratégicos que funcionan suelen estar desarrollados de abajo a arriba, con la participación de los trabajadores. El proceso de desarrollo es algo natural, la metodología es importante pero es más importante crear el terreno de cultivo para que se pueda alimentar este gran árbol que es nuestra empresa. Los valores serán las raíces donde nuestro proyecto se desarrolla, la misión y la visión serán el tronco y las grandes ramas los grandes ejes de actuación. Hablando de Valores, se trata esencialmente de encontrar aquellos valores compartidos. Se trata esencialmente de contestar a esta pregunta: ¿en qué creemos?. El siguiente paso será la definición de la misión de la empresa: ¿Por qué existimos?. En este punto del proceso será fácil soñar entre todos y determinar nuestras metas superiores: ¿hacia dónde vamos? La gestión del “Gap” que existe entre el punto de partida y nuestra visión nos va a determinar el camino para seguir desarrollando los objetivos. Aquí nace otra pregunta: ¿Qué hacemos y por dónde empezamos?. La planificación estratégica depende de la priorización de estos objetivos según las diferentes perspectivas de lo que se llama el Mapa Estratégico.
Mapas Estratégicos
Los Mapas Estratégicos son la innovación en management que más valor ha aportado a las organizaciones en los últimos años, ya que consigue un reto que antes parecía imposible: hacer tangible algo que siempre se había considerado intangible: la estrategia. Un Mapa Estratégico es como un Mapa de Carretera, simplemente nos indica el camino más apropiado para llegar a nuestra meta. Su lectura es razonablemente sencilla para todos los integrantes de una empresa o de un colectivo y depende de diferentes perspectivas. Fueron Kaplan y Norton los primeros en desarrollar este sistema, más bien conocido como Cuadro de Mando Integral. El cuadro de mando integral es una forma de acercarse a los objetivos desde 4 diferentes perspectivas: 1) Aprendizaje, Crecimiento y Liderazgo, 2) Procesos Internos, Resultados sobre el Grupo de Interés (Clientes Internos/Externos), 3) Resultados Económico Financieros, 4) Resultados Meta. Es evidente que si tenemos como objetivo “vender más” tendremos que desarrollar toda otra serie de objetivo para llegar a esto.
El Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando nos ayudan a supervisar y controlar el correcto desarrollo de la estrategia, gracias a indicadores tangibles e intangibles que nos informan sobre el proceso y los resultados. No existe un objetivo sin indicadores medibles, no existe una acción que no persiga un objetivo, no existe una acción sin las tareas que se tienen que desarrollar para ejecutarla, y por último, no debe existir una tarea sin un responsable y sin una fecha de compromiso.
Ventajas inmediatas en las personas Es evidente que cualquier persona que se sienta partícipe del futuro de la propia empresa sin ser accionista o aun siéndolo, se motiva de forma inmediata. Cada logro de la organización se convierte en un logro personal, cada pequeña mejora en los indicadores aumentará la convicción de que se están logrando las metas. Una planificación estratégica y disponer de indicadores claros y compartidos es el primer paso para afianzar en las personas una actitud de mejora continua, que será a su vez el mejor resultado. Recordad: los planes estratégicos están hechos para que se incumplan, los indicadores tienen que ser un estimulo. ¿Los resultados? Llegan porque la empresa va a empezar una fase de nueva madurez. No hay mejor medicina para cualquier empresa que esto.
Nuevo Liderazgo: Lenguaje y Enfoque Sistémico
Las organizaciones son sistemas altamente inestables. Su instabilidad viene del hecho que las organizaciones están formadas por individuos. Las personas tienen diferentes dominios y el dominio laboral es una parte que, aunque sea importante, no es determinante. Además las organizaciones tienen responsabilidades, supraeditacion, supereditacion y es curioso como el simple cambio de lugar físico de trabajo pueda influir sobre el rendimiento de los individuos. En los años 90 ha crecido el mito del trabajo en equipo y las organizaciones han cambiado. Se ha pasado de un sistema verticalista casi militar a un sistema mas horizontal donde los individuos comparten responsabilidades. Hoy en dia las organizaciones están deslocalizada y a veces los trabajadores ni siquiera están en el mismo lugar de trabajo, de esta forma los sistemas son aun mas inestable sobre todo porque falta un lugar físico de encuentro donde estas personas pueden conocerse e interactuar. La red se esta substituyendo a la oficina, los sistemas de informaciones para la gestión del cliente ni siquiera suelen estar dentro de la compañía. Se ha pensado erróneamente que la gestión del cliente es algo que no genera valor, por ello se han multiplicado call center en outsourcing que han alejado el cliente de la empresa. Son ellos el “mal absoluto” de la gestión estratégica del cliente, hoy en dia. El cliente es una mina de información, el cliente debe interactuar con la empresa que le provee un servicio, incluso debe de estar presente de forma directa y debe opinar.
Los Blogs: la nueva frontera del lenguaje
El fenómeno de los forum corporativos y de los blog esta corrigiendo este problema de lejania de la empresa de sus clientes pero sigue siendo una solución reservada a los clientes “avanzados”. En la red nacen verdaderas community que incluso entran como un activo dentro del valor de la empresa. Existen empresas que deben su éxito a la community que han sabido generar. El futuro pasa por un sistema global donde empresa, provedores y clientes se intercambian de forma activa las informaciones para la mejoras de los procedimiento y de los productos.
El lenguaje como instrumento de interacción dentro de los sistemas y la teoria de las limitaciones
Dialogar, pedir, ofertar son acciones típicas dentro de un sistema “empresa”. Tambien los son dentro de una relación “cliente-empresa”. Es fundamental poder controlar de forma “ontologica” el lenguaje en las relaciones. De todas formas necesitamos individuar las limitaciones. Para actuar en un sistema complejo podemos ayudarnos con la “Teoria de las limitaciones (Goldratt). La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos
- Identificar las restricciones del sistema.
- Decidir como explotarlas.
- Subordinar todo a la decisión anterior.
- Superar la restricción del sistema (Elevar su capacidad).
- Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1), pero no permitir la inercia.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_Restricciones)
Si aplicamos esta teoria a las conversaciones vamos a tener que reflexionar mucho sobre la comunicación dentro de nuestro sistema empresarial. Las competencias conversacionales son una necesidad para la gestión del cambio.
Hay Gurus y Gurus…
Los Gurus de la estrategia empresarial se dividen en dos grupos. Los académicos y los Empresarios. Siempre se aprende de todos pero a nivel personal creemos que los empresarios de éxito puedan aportarnos mas ideas. No hay que caer en la futilidad de los “consejos” porque cada situación es diferentes y cada momento necesitas acciones diferentes. Nos gustas mas hablar de inspiración o de benchmarking. De todos los “Gurus empresarios” para Steve Jobs tenemos mucho cariño Ha estado en los mas alto, se ha equivocado a vuelto a renacer y ahora merece un puesto en olimpo de aquellos que saben inspirar y que nos cuentan historias iluminantes. En AppleWeblog hemos encontrado estas citaciones del Jobs-pensamiento y nos parece oportuno e interesante compartirla con todos vosotros. Desde la grande corporación de país vasco hasta la empresa familiar de Alcantarilla encontrará muchas verdades y muchas ideas sobre gestión.
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Acerca de la gestión:
“Mi trabajo no es hacérselo fácil a la gente. Mi trabajo es hacerlos mejores. Es juntar de diferentes partes de la compañía, limpiar las vías y obtener recursos para los proyectos clave.”
“También tomar personas importantes dentro de la compañía para apoyarlos y que sean aún mejores, de tal forma que obtengan una visión más agresiva de cómo podría ser el producto en el que trabajan.”
“La contratación es difícil. Es la búsqueda de agujas en un pajar. No puedes conocer lo suficiente de una persona en una entrevista de una hora.”
“Entonces, al final, es en última instancia basado en tus presentimientos. ¿Qué me hace sentir una persona? ¿Como se comportan cuando son retados? Yo les pregunto a todos ¿Por qué estás aquí? En realidad no busco la respuesta literal, busco lo que hay por debajo de esa respuesta.”
- Acerca de despidos:
“Hemos tenido una crisis antes, cuando la burbuja de las .com explotó. Lo que dije a nuestra compañía fue que íbamos a invertir dinero para atravesar la recesión sin despedir a gente, que habíamos tomado un tremendo esfuerzo para tenerlos en Apple, lo último que vamos a hacer es despedirlos.”
- Acerca de el plan de sucesión:
“Algunas personas dicen, “Oh, Dios, si [Jobs] es atropellado por un autobús, Apple estaría en problemas”. Definitivamente no organizarán una fiesta, pero sí creo que hay personas muy capaces dentro de la empresa.”
“Mi trabajo es hacer a todo el equipo ejecutivo lo suficientemente bueno como para que sean mis sucesores.”
- Acerca de la estrategia de productos:
“No se trata de cultura pop, y no se trata de engañar a la gente ni convencerles de que quieren algo que no necesitan. Averiguamos lo que queremos. Y creo que somos bastante buenos pensando en lo que la gente va a querer también. Eso es por lo que nos pagan.
Nosotros sólo queremos hacer grandes productos.”
- Acerca de liderazgo:
“Cuando llega una buena idea, ya sabes, parte de mi trabajo es contarlo, ver lo que diferentes personas piensan, conseguir que la gente también hable de ello, discutir sobre ello, conseguir ideas moviéndome entre un grupo de 100 personas. Tener diferentes personas para explorar diferentes aspectos y ya sabes, explorar.”
- Acerca de “evangelizar”:
“Cuando contrato a alguien realmente mayor, ser competente es lo más importante. Tienen que ser realmente inteligentes. Pero el verdadero problema para mí es, ¿Van a enamorarse de Apple? Porque si sucede, todo lo demás pasará solo.”
“Ellos tendrán que hacer lo mejor para Apple, no lo qué es lo mejor para ellos mismos, ni lo mejor para Steve Jobs, o lo mejor para cualquier otra persona.”
- Acerca de el enfoque:
“La gente piensa que enfocarse significa decir sí a aquello en lo que te enfocas, pero no es así. Significa decir no a otras cientos de ideas buenas que hay.”
- Acerca de la experiencia del usuario:
“Nuestro ADN es de una empresa de consumo – estamos hechos para un cliente que sabe diferenciar lo bueno de lo malo. Creo que nuestro trabajo es ser responsables por la totalidad de la experiencia del usuario. Y si no cumple sus expectativas, es totalmente nuestra culpa, así de simple.”
- Acerca de la creatividad:
“Sucede más de lo que imaginas, porque no se trata solo de ingeniería y ciencia. También está el arte, a veces cuando estas en la mitad de una crisis no estás seguro si vas a sobrepasarla. Pero siempre lo hemos hecho y por lo tanto tenemos cierto nivel de confianza en nosotros mismos, aunque a veces lo cuestionamos.”
“Creo que la clave es que nos entra el miedo en momentos diferentes. Hay que considerar que ponemos nuestro corazón y nuestra alma en estos productos.”
Tomar nota porque esta no es academia esto es la calle, esto es la experiencia de un gran empresario.
Los ciudadanos son clientes
Construir relaciones fluidas con los ciudadanos es un elemento fundamental para la planificación estratégica territorial. Hoy os señalamos una iniciativa interesante:
http://www.arreglamicalle.com/
Se trata de una web que se propone de señalar los desperfecto urbanos directamente al ayuntamiento de turno. Los ojos de los ciudadanos son mucho mejor que la fría mirada de los técnicos, trabajando con administraciones publica hemos aprendido que a los ayuntamiento hay que darle los trabajos ya “masticados”.
Como funciona
Cuando se crea una nueva “denuncia” el sistema notifica con un e-mail al ayuntamiento de la localidad y si dicho ayuntamiento toma cartas en el asunto la denuncia se marca como solucionada.
Una idea excelente en la que es importante la doble participación, es decir, que los usuarios participen activamente enviando sus sugerencias o quejas y que los ayuntamientos sean conscientes de esas necesidades y actúen como sea necesario. (de Bitelia)
Reflexionando
Ver esta web nos ha hecho reflexionar sobre diferentes posibilidades para involucrar los ciudadanos dentro de las dinámicas de un Plan Estratégico.
Lo mas normal es hacer patear la calle a entrevistadores que pueden darte una visión mas o meno real de lo que son los problemas de una ciudad, barrio, pueblo. Otra formula es “abusar” de las dinámicas de grupo de ciudadanos. Lo malo es que a estas “dinamicas” o “focurs group” se suelen invitar representantes de asociaciones de vecinos y agrupaciones empresariales casi nunca apolíticos.
Utilizar la Web podría incluso abrirnos el fantástico mondo del marketing one-to-one. Para los ayuntamientos los ciudadanos son clientes y una buena administración tiene como fin ultimo cumplir con el mandato de los ciudadanos.. o sea de los clientes. ¿Utópico?
¿City Marketing o Plan Estratégico de Ciudad?
Según nuestra forma de ver, el City Marketing debe relacionarse de forma muy estricta con una actuación más amplia. Es sin duda un Plan Estratégico quien tiene que marcar las directrices de las acciones estratégicas y dentro de las diferentes actuaciones el City Marketing debe tener un sitio fundamental. La estrategia viene antes de cualquier acción de marketing, y el marketing viene antes de cualquier acción de comunicación. Se ha demostrado que proponer brand de ciudad sin un claro posicionamiento solo sirve para confundir los clientes internos (ciudadanos) y externos (turistas).
No sirve a nada poner un logo si no le damos contenido. Se tiene que trabajar como si de un producto se tratará. La idea es vender el producto ciudad y la forma de hacerlo es vital para el éxito y el desarrollo.
Si la estrategia marca el largo plazo el marketing sigue siendo una actuación táctica ya que se mueve en el medio periodo.
Para saber quienes somos y que producto “ciudad” vendemos tenemos que preguntarlo directamente a nuestros ciudadanos. Tenemos que entender cual es el ADN de nuestra ciudad para poder saber como y donde actuar.
Los Planes Estratégicos enfocados “desde arriba” suelen quedarse en mero estudios, la participación ciudadana y un buen seguimiento técnico puede ser la formula para que los ciudadanos se sientan parte integrante del proceso.
Si pensamos en la ciudad como si fuera una gran empresa, tenemos delegaciones (barrios), tenemos procesos (acciones) y sobre todo tenemos personas, tenemos departamentos (competencias de diferentes entidades). Estamos hablando de un sistema complejo y difícil de orientar con un enfoque táctico o meramente político. Hay que poner la mirada en el largo plazo mas allá incluso de la limitación temporal política (legislatura).
PPPR
Solemos decir que una empresa esta esencialmente hecha cuatro factores: Propósito (Que empresa queremos ser, donde queremos llegar), Procesos (Como lo hacemos), Personas (responsabilidad y compromiso) y Recursos (Mercado, Informaciones, Capitales). Todo el proceso funciona si existe una real voluntad política en hacer que funcione.
“Cuando el pueblo piensa está perdido. (Voltaire)”
“El Plan Estratégico es demasiado importante para dejarlo en mano a los técnicos. (Alcalde de una nota ciudad española)”
Es evidente que hay que encontrar un equilibrio.
La implantación de un Plan Estratégico es mucho más que una serie de acciones puntuales orientadas a homogeneizar la imagen de una ciudad. Las estanterías de los ayuntamientos están llenas de planes estratégicos hechos por grandes firmas de Consultoria donde se habla de los que “hay que hacer”.
Como dice Jack Trout: si os presentan un plan diciendo que es “lo que hay que hacer” sin decir el “como hay que hacerlo” devuélvalo.
Pensando en el futuro de nuestras ciudades
El Plan Estratégico es un proyecto de futuro para revitalizar y hacer competitiva la ciudad entera, y esto sólo puede llevarse a cabo trabajando de forma organizada y planificada para la consecución de unos objetivos. Un Plan Estratégico es un proyecto de futuro que pretende la mejora del territorio donde están ubicados los agentes empresariales con actitud abierta al cambio y por lo tanto a la supervivencia en el entorno competitivo.
Glocalización
Lo local y lo global pueden estar unidos bajo un mismo sentido. La dimensión externa de un territorio y su visibilidad global no tiene que despersonalizar y dejar de lado lo auténtico y el ámbito local. En poblaciones con menos de 50.000 habitantes no tiene sentido hablar de planes de actuación sectoriales. Con estas dimensiones cualquier actuación de los sectores empresariales impacta directamente sobre el territorio.
Un claro posicionamiento es la solución motivadora para que los agentes empresariales se reconozcan en una única misión y puedan actuar consecuentemente olvidando recelos y enfrentamientos estériles. El papel de las instituciones se tiene que limitar a co-liderar estos proyectos, alejándose de la tentación de imponer una visión “técnica” que resulta poco motivadora para los empresarios. Constituir unos canales de comunicación directos y efectivos entre instituciones y agentes empresariales, es uno de los resultados más importantes de nuestros proyectos estratégicos.
Visión si… pero compartida…
Cualquier actuación tiene que basarse en el consenso, los integrantes del grupo de trabajo tienen que desarrollar un sentido de pertenencia estratégica y una cultura empresarial fundamental para desarrollar la visión compartida. Desarrollar una verdadera visión compartida constituye uno de los objetivos más fundamentales y complejos de un Plan Estratégico. Para lograr un modelo de futuro todos los integrantes (instituciones, empresarios, técnicos y ciudadanos) deben sentirse partícipes y reconocidos, orientando sus esfuerzos en una misma dirección.
Sin liderazgo no hay Plan
El compromiso es el motor del cambio en esta clase de proyectos. Los empresarios y las instituciones tienen que comprometerse a desarrollar y alimentar el Plan Estratégico. No se trata de un mero estudio hecho para guardarse en un cajón, al contrario, se trata de un documento vivo que se transforma. Un plan necesita de líderes. Estos líderes tienen que formarse dentro del grupo de trabajo y tienen que tomar conciencia de la importancia de los compromisos adquiridos, de la planificación estratégica, de los indicadores de evolución y sobre todo del centro de todo proyecto: las personas. Un Plan Estratégico tiene aceptación cuando surge del compromiso. Sólo un esfuerzo común realizado en la misma dirección puede dar lugar a un resultado de éxito, por lo tanto el Plan Estratégico debe ser impulsado por los propios agentes empresariales e institucionales, desde su cohesión, implicación y participación activa en el proyecto.
El City Marketing es una acción
Solo cuando tendremos claro que ciudad queremos y cuando tendremos consensuado valores claros y definidos podremos buscar como trasmitir todo esto en un Brand.
* Michele Iurillo es miembro del Comité de City Marketing del Club de Marketing de Valencia parte de estas conclusiones vienen de un trabajo realizado dentro del Comité
Cultura Empresarial Innovadora
Sin darnos cuenta la cultura en la empresa se genera casi siempre de forma espontánea. Primero nace y se configura, y sólo después se conceptualiza. Hablando de posicionamiento, cada colaborador tiene su propria forma de ver “empresas mental”, cada colaborador según su enfoque puede ver la cosa de una forma u otra. Los grandes lideres saben nutrir la cultura empresarial porque es con ella que facilitan y despegan el camino hacia la empresa que ellos quieren.
Una cultura de organización innovadora incluye aspectos relacionados con las personas, el clima laboral. En este “caldo de cultivo” para la innovación hay que respectar algunas simple recomendaciones:
- Estar abierto al fallo y al riesgo. Una cultura innovadora pasa por legitimar el error. Ademas tiene que apoyar las ideas y las iniciativas de los colaboradores. Hay que aprender de los errores con espíritu de mejora para fomentar un aprendizaje continuo y permanente
- Transparencia. Hay que fomentar ideas en un ambiente de libertad y de autonomía responsable. Se tiene que disponer de equipos multidisciplinares de dentro de la organización y incluso de fuera de la misma. No hay secretos, no hay información privilegiada para pocos. Trasmitir logros y fracasos con apertura total es la unica forma para evitar las especulaciones y las falsas expectativas. Necesitamos un ambiente de confianza y libertad para que los colaboradores propongan iniciativas de nuevos proyectos o áreas de mejoras a sus responsables. De esta forma realizamos una comunicación ascendente, en lugar de comunicación descendente.
- Ser proactivo y participativo. Tenemos que fomentar la participación de los colaboradores a las iniciativas novedosas. Hay que facilitar y desarrollar en los colaboradores la actitud proactiva. No tienen que tener miedo en aportar sus ideas.
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Propósito Compartido y Consensuado. El consenso es un factor crítico y la aceptación del proposito de la empresa por los colaboradores genera un espacio de compromiso y no imposición. Con unos objetivos claros y medibles se asegura la sostenibilidad de la innovación como parte intrínseca de la organización.
En las organizaciones modernas se considerar a las personas como el recurso más valioso para la empresa. Por ello necesitamos que la cultura sea lo mas explicita posible.
No olvidemos: innovación es todo cambio que genera valor
Nuevas Competencias para el Liderazgo
Los tiempos cambian, las organizaciones cambian, ahora como nunca hace falta ser lider. Las empresas emergentes necesitan lideres silenciosos que tengan nuevas competencias para rodearse de los mejores y retener el talento.
Ilusionar sin crear falsas expectativas: suscitar entusiasmo en los colaboradores, conectar con ellos “emocionalmente”, planteándoles expectativas reales por la que valga la pena ilusionarse y esforzarse.
Se un facilitador de madurez y autonomía: saber evaluar y potenciar el nivel de madurez, capacidad y autonomía de sus colaboradores ser facilitador de su crecimiento dentro de la empresa.
Facilitar la creatividad y la innovación: valorar y estimular el estilo creativo y experimental, potenciar la actitud de mejora continua legitimando el aprendizaje a partir de los errores. Estimular la innovación y el cambio continuo sin perder el rumbo.
Delegar: potenciar la delegación eficaz, superar el protagonismo y el perfeccionismo, dar autonomía responsable.
Resolver conflictos y no generarlos: no hay que tener miedo de mantener un punto de vista y entrar en la confrontación dialogante. Tener la capacidad de distinguir sub-problemas dentro de problemas más complejos. Analizar la información de forme sistemática permite definir los problemas con más claridad.
Convencer sin manipular: convencer a lo demás de forma eficaz, sobre distintos puntos de vista, orientado a conseguir la aprobación y la creación de sentimiento de pertinencia y compromiso. El líder silencioso usa estrategias para influir en los demás (con etica).
Visión: un futuro a largo plazo que defina la rutas de cambio que se necesitan para alcanzarlo. Hay que saber dónde se quiere ir dentro de la empresa, hay que focalizar valores y principios. El nuevo líder ha formulado su ambición personal, piensa de forma estratégica, sitúa en un mismo plano su ambición personal y la de su empresa, traduce la misión y visión corporativas en objetivos concretos y tareas sencillas, se adelanta a las circunstancias y sabe donde pueden nacer los problemas derivados de la resistencia al cambio.
Aprendizaje y humildad: busca conocimientos nuevos y relevantes, indaga, hace preguntas, aplica el conocimiento, mueve y moderniza el conocimiento, estimula el aprendizaje en equipo. Ayuda a los miembros del equipo a desarrollarse y a que su actuación conjunta sea óptima y sinergica, ofrece ayuda y anima a los miembros del equipo, crea sentimiento de pertenencia.
Competencias conversacionales: escucha y se pone en el lugar del otro, se interesa por lo que inquieta a su interlocutor, indagando a través de la realización de preguntas, realiza propuestas fundamentadas, dice claramente si hay algo que no le gusta. Sabe recibir las opiniones sobre sí mismo de manera positiva, incluso cuando estás son críticas.
Entendemos que un liderazgo excelente necesita mucha coherencia, un lider en proceso de cambio esta siempre debajo de la lupa. Si el por primero no sabe ser coherente el proceso de cambio esta destinado al fracaso.