L’approccio tattico e’ ben diverso da quello strategico perché non si orienta nel medio-largo periodo. La pianificazione strategica permette un approccio diretto grazie al controllo di indicatori di performance che in qualsiasi momento possono spiegare quello che sta succedendo in azienda. L’idea e’ dotare di volante, contachilometri, contagiri e indicatore di riserva la vettura, perché se è vero che questa Ferrari che ha un grande motore e deve arrivare prima degli altri è altrettanto vero che deve arrivarci. La Ferrari é l’azienda che avete costruito o che state cercando di guidare verso nuovi orizzonti.

L’equilibrio

Diventa fondamentale la ricerca dell’equilibrio perfetto (quindi dell’assetto) che risiede nei tre fattori chiave del riposizionamento in un mondo che cambia continuamente. Le famose tre «C» clienti, competitor e cambio. L’idea è di potersi anticipare alle esigenze dei clienti. Non inseguire i competitor scendendo nel loro terreno ma dettare direttamente le regole del mercato, perché deve essere il cliente il  punto di  riferimento assoluto. Arrivare a gestire Brand e non aziende segmentare mercati secondo le esigenze del cliente strutturare, ricercare e fidelizzare devono essere le parole guida. L’esempio di Indetex o di Procter & Gamble è sotto gli occhi di tutti. Arrivare al pubblico con una forma diretta e personalizzata di comunicazione. Costruire un modello di azienda emergente dove esista solo personale motivato e che crede in quello che sta facendo. Creare un sentimento forte di appartenenza alla azienda inspirare la crezione di nuovi processi interni dare spazio alle persone e alle loro abilità eliminando quei collaboratori che non possono seguire il passo. Non è solo necessario vendere, il processo è molto più ampio, bisogna vendere, farsi pagare, soddisfare la domanda del cliente, fidelizzare e in ultima analisi conseguire clienti «Ra.Pe» (Raccomandato Personalmente).

Il punto vendita ci parla, lo ascoltiamo?

Pero cosa sappiamo del nostro cliente? I negozi ci parlano ma noi non sappiamo spesso ascoltarli, a chi vendo? a quanto lo vendo? da dove arriva questo cliente? cerca qualcosa che non ho? perché questo cliente viene e questo no? Bisogna dotare i negozi degli strumenti per rispondere a tutte queste esigenze, devono sapere l’esistenza del magazzino e il valore immobilizzato e lo deve sapere anche la centrale. La centrale deve vigilare gli indicatori di rendita di ogni singolo negozio in modo da poter intervenire immediatamente..
Non serve un sistema di Business Intelligence per poter controllare l’enorme flusso di dati. Pianificare campagne promozionali non per stare al passo con i competitor ma perché bisogna intervenire nelle esistenze in eccesso e limitare il capitale immobilizzato. Si tratta di scegliere quattro o cinque indicatori chiave per ogni prospettiva del modello di business e tenerli sempre sotto controllo. Se mai dovessimo scegliere di affidarci alla Business Intelligence possiamo sempre ricorrere a piattaforme open source come Pentaho o SpagoBI che non hanno i costi di mantenimento e di Licenza dei prodotti Sap o Oracle. Queste nuove applicazioni permettono anche ad aziende con fatturazione limitata (e quindi poce risorse da investire) di disegnare sistemi esperti capaci di analizzare i dati dalle diverse applicazioni e costruilre dashboard per il controllo degli indicatori piú importanti. Senza informazioni non si possono prendere decisioni.

Il piano strategico

Le azioni tattiche isolate solo danno visibilità nel breve periodo e spesso non danno risultati. La pianificazione strategica permette di marcare un cammino e pianificare gli obbiettivi non solo economici a cinque anni. Tracciare la rotta che l’azienda deve affrontare e tenere tutti gli strumenti per controllare che stiamo seguendo il giusto percorso. Gli strumenti ci sono la metodologia «Balanced Score Card» ne he un esempio. Si trattà di vedere le cose non solo secondo la prospettiva economica ma attraverso altre prospettive chiave come la prospettiva del cliente o la prospettiva di crescita interna. Il piano strategico è lo strumento fondamentale per il cambio organizzativo perché vi partecipano direttamente i collaboratori. E’ qualcosa che nasce del basso e non viene imposto dall’alto e marca chiaramente una traiettoria di compromesso. Quelle persone che non si riconoscono in qualche cosa che hanno creato loro stesse potranno creare situazioni ma ogni progetto di cambio porta con se la regola del 33%. Il 33% delle persone rimane e si motiva, il 33% avrà bisogno dell’aiuto del Leader e il restante 33% uscirà dall’azienda.

La nuova Leadership: Compartire la Visione

Nel processo di scelta dei valori della missione e della visione aziendale é fondamentale la presenza di tutti gli strati della impresa. Non ha senso imporre nulla. Le nuove organizzazioni hanno leader e non capi. Motivare attraverso la partecipazione non solo ai benefici ma alla costruzione di un progetto estrategico puó solo dare benefici. Rompere le barriere e fare si che il progetto nasca dal basso verso l’alto sará un fattore critico per il successo. I leader di oggi devono essere abili conversatori, devono saper ascoltare, devono lasciare spazio ai propri collaboratori, devono essere i servi e i dissolutori delle tensioni. Il leader moderno non é in cima a una piramide ma gira tutto in torno alla organizzazione. Il leader moderno é un coltivatore di talenti.

© Michele Iurillo 2006-2007