Solo “leyendo las ciudades” en diferentes momentos históricos tenemos la posibilidad de ver como los cambios nos afectan directamente e indirectamente en nuestras vidas.
“Desde la aparición de los humanos la natural evolución de los paisajes se trastocó como nunca antes dejando a su paso una impronta que estaba relacionada directamente con los modos de vida. Primero la caza – recolección, después la agricultura y por último, la revolución industrial, constituyen las tres grandes estrategias humanas para la organización y funcionamiento de las distintas sociedades que de uno u otro modo han intentado sacar el máximo partido de su entorno natural. El grado y tipo de explotación a que hayan sometido el paisaje nos dará muestra de la propia evolución humana”. (desde el Plan PGOU de Valencia)
Valencia ha tenido un desarrollo urbanístico impresionante y nuestra calidad de vida ha mejorado de forma espectacular. Un ejemplo que ya es todo un clásico en urbanismo es la transformación del cauce del río Turia. Si en los libros de Blasco Ibañez se representaba un cauce polvoriento y poco agradable, reservado para el mercado de los animales hoy en día un paseo por el rió nos proyecta en otro lugar. Un pulmón verde que atraviesa Valencia y que puede dar aun mucho más de si también a los municipios de la ribera del Turia cuando el parque fluvial completará sus instalaciones desde Villamarxant hasta el Parque de Cabecera.
El primer núcleo del cauce fue asignado a Ricardo Bofíl que supo “leer la ciudad” y hacer mucho mas que un bonito jardín en el cauce de un río.
“Teníamos en en este caso”, indica el arquitecto, “un terreno lineal, que pasa por el centro de la ciudad, en el que había que respetar los pretiles, los puentes, todo, y hacer un jardín, un parque, de acuerdo con la petición popular reiterada durante los últimos años. Se trataba de un proyecto nada convencional, era una idea de gran modernidad: cómo respetar la historia y al mismo tiempo cambiar el uso”.
Otro elemento original para Bofill es la posibilidad de utilizar el río para razonar sobre la ciudad. “El urbanismo de acuerdo con los problemas de la ley del suelo, es una especie de marco jurídico estrecho del que es muy difícil salirse. Te obliga a no pensar en la ciudad, sino más bien en la conflictividad, en la jurisprudencia. En cambio, a través de este encargo hemos podido pensar un poco sobre lo que es Valencia y dar así un diagnóstico de la ciudad, con una perspectiva al mismo tiempo distanciada, puesto que no somos valencianos, y de globalidad”.
“Hemos intentado hacer un jardín que sea mediterráneo, evitando los modelos de jardín nórdico, inglés o árabe, y centrándonos más en el tipo de jardín propio de Italia, España, sur de Francia y Grecia. Y por otra parte, un jardín clásico, entendiendo esto como una especie de conducta moral; algo que esté más allá de la moda y de un excesivo subjetivismo, que supere el tiempo”.
Hoy en día el parque del antiguo cauce es referente Europeo y Bofíl esta trabajando este mismo concepto en otras ciudades fluviales.
A juicio de Bofill, «Valencia está mejor de lo que estaba hace muchos años» y aplaude éxitos como la Copa del América. Pero, aunque se confesó reacio a hablar del pasado, no pudo evitar deslizar puyas al destino que ha sufrido el tramo final final del Turia que él diseño lineal, riguroso, geométrico y conectado con el mar, pero que ahora alberga palacios de la ópera y hasta un pedazo de circuito de Fórmula 1. «Se ha de agradecer la intervención de Calatrava en el río que tiene aspectos geniales y emblemáticos pero sin sentido de estrategia y sin diseño urbano. Los edificios de Calatrava son bonitos, incluso como esculturas, pero funcionan mal urbanísticamente porque Calatrava es un arquitecto-ingeniero que hace cosas interesantes. Pero colocar cosas en el río…», insistió en referencia a la Ciutat de les Arts i les Ciències. Y, aunque sin citar el caso concreto de Valencia, lamentó las variaciones de los políticos en los proyectos urbanísticos de las ciudades. «Viene un partido y hace una cosa y después viene otro y hace otra. Son variaciones de niños pequeños que revelan su falta de madurez y sus caprichos. Aquí había proyectado un jardín pues ahora pongo un edificio… Sólo espero que no se construyan rascacielos al final del jardín».
Los grandes eventos
Desde su primer diseño Estratégico Valencia tenia una tarea pendiente fundamental, posicionarse en el mapa mundial como capital referente. Captar inversiones y captar todas las posibilidades para hacerse un hueco considerable como destino preferente. El enfoque ha sido claro: atraer eventos.
Pulsa aqui para la ponencia de M.Iurillo en las XIX Semana Ciudadana de Valencia
Solo “leyendo las ciudades” en diferentes momentos históricos tenemos la posibilidad de ver como los cambios nos afectan directamente e indirectamente en nuestras vidas.
“Desde la aparición de los humanos la natural evolución de los paisajes se trastocó como nunca antes dejando a su paso una impronta que estaba relacionada directamente con los modos de vida. Primero la caza – recolección, después la agricultura y por último, la revolución industrial, constituyen las tres grandes estrategias humanas para la organización y funcionamiento de las distintas sociedades que de uno u otro modo han intentado sacar el máximo partido de su entorno natural. El grado y tipo de explotación a que hayan sometido el paisaje nos dará muestra de la propia evolución humana”. (desde el Plan PGOU de Valencia)
Valencia ha tenido un desarrollo urbanístico impresionante y nuestra calidad de vida ha mejorado de forma espectacular. Un ejemplo que ya es todo un clásico en urbanismo es la transformación del cauce del río Turia. Si en los libros de Blasco Ibañez se representaba un cauce polvoriento y poco agradable, reservado para el mercado de los animales hoy en día un paseo por el rió nos proyecta en otro lugar. Un pulmón verde que atraviesa Valencia y que puede dar aun mucho más de si también a los municipios de la ribera del Turia cuando el parque fluvial completará sus instalaciones desde Villamarxant hasta el Parque de Cabecera.
Los jardines del Rio Turia.
El primer núcleo del cauce fue asignado a Ricardo Bofíl que supo “leer la ciudad” y hacer mucho mas que un bonito jardín en el cauce de un río.
«Teníamos en en este caso», indica el arquitecto, «un terreno lineal, que pasa por el centro de la ciudad, en el que había que respetar los pretiles, los puentes, todo, y hacer un jardín, un parque, de acuerdo con la petición popular reiterada durante los últimos años. Se trataba de un proyecto nada convencional, era una idea de gran modernidad: cómo respetar la historia y al mismo tiempo cambiar el uso».
Otro elemento original para Bofill es la posibilidad de utilizar el río para razonar sobre la ciudad. «El urbanismo de acuerdo con los problemas de la ley del suelo, es una especie de marco jurídico estrecho del que es muy difícil salirse. Te obliga a no pensar en la ciudad, sino más bien en la conflictividad, en la jurisprudencia. En cambio, a través de este encargo hemos podido pensar un poco sobre lo que es Valencia y dar así un diagnóstico de la ciudad, con una perspectiva al mismo tiempo distanciada, puesto que no somos valencianos, y de globalidad».
«Hemos intentado hacer un jardín que sea mediterráneo, evitando los modelos de jardín nórdico, inglés o árabe, y centrándonos más en el tipo de jardín propio de Italia, España, sur de Francia y Grecia. Y por otra parte, un jardín clásico, entendiendo esto como una especie de conducta moral; algo que esté más allá de la moda y de un excesivo subjetivismo, que supere el tiempo».
Hoy en día el parque del antiguo cauce es referente Europeo y Bofíl esta trabajando este mismo concepto en otras ciudades fluviales.
A juicio de Bofill, «Valencia está mejor de lo que estaba hace muchos años» y aplaude éxitos como la Copa del América. Pero, aunque se confesó reacio a hablar del pasado, no pudo evitar deslizar puyas al destino que ha sufrido el tramo final final del Turia que él diseño lineal, riguroso, geométrico y conectado con el mar, pero que ahora alberga palacios de la ópera y hasta un pedazo de circuito de Fórmula 1. «Se ha de agradecer la intervención de Calatrava en el río que tiene aspectos geniales y emblemáticos pero sin sentido de estrategia y sin diseño urbano. Los edificios de Calatrava son bonitos, incluso como esculturas, pero funcionan mal urbanísticamente porque Calatrava es un arquitecto-ingeniero que hace cosas interesantes. Pero colocar cosas en el río…», insistió en referencia a la Ciutat de les Arts i les Ciències. Y, aunque sin citar el caso concreto de Valencia, lamentó las variaciones de los políticos en los proyectos urbanísticos de las ciudades. «Viene un partido y hace una cosa y después viene otro y hace otra. Son variaciones de niños pequeños que revelan su falta de madurez y sus caprichos. Aquí había proyectado un jardín pues ahora pongo un edificio… Sólo espero que no se construyan rascacielos al final del jardín».
Los grandes eventos
Desde su primer diseño Estratégico Valencia tenia una tarea pendiente fundamental, posicionarse en el mapa mundial como capital referente. Captar inversiones y captar todas las posibilidades para hacerse un hueco considerable como destino preferente. El enfoque ha sido claro: atraer eventos.
El Puerto de Valencia
Evidentemente toda esta notoriedad ha repentinamente desbordado a sus ciudadanos ya que mucho de ellos no han tenido una repercusión positiva de todo ello. Ahora Valencia está posicionada en el Mapa mundial, ya no es esta ciudad del mediterráneo entre Madrid y Barcelona. Tiene sus iconos su imagen de referencia en la ciudad de las artes y de las ciencias. Pero todo ello ha impactado notablemente sobre sus ciudadanos. El precio del suelo se ha encarecido de forma brutal mientras que promotores y constructores cabalgaban la ola de la especulación. “Ya no se hacen en Valencia casas para currantes” dijo un promotor una vez. Ahora con la crisis y con el exceso de producción de viviendas al uso de una clase medio alta, con la dificultad al acceso a la financiación, nos encontramos con miles y miles viviendas vaciás en zonas nevralgicas de la ciudad que difícilmente van a poder ser vendidas a parejas de jóvenes o a inmigrantes. Esta gente no puede permitirse estas viviendas y así tiene que comprar en el extrarradio de la Ciudad, alimentando otros ayuntamientos y gravando de todas forma sobre Valencia. Se está repitiendo un poco lo que pasó en mi ciudad natal: Milán. Allí entre limitaciones territoriales y exceso de oferta se empezó a urbanizar el extrarradio de la ciudad padana, creando una verdadera región metropolitana, una megalopoli que al momento actual empieza casi en Como y acaba en Pavia.
No es como SimCity
A veces la gente piensa que ser alcalde es como jugar a SimCity, un juego para ordenador donde construyes ciudades y desarrollos territoriales con algunos toques de ratón. Ni siquiera Einstein puede explicar porque la inversión espacio tiempo se alarga notablemente cuando hablamos de urbanismo. Los tiempos urbanísticos son larguísimos, volviendo al cauce del Turia se empezó a hablar de el en el 1959 para tener el proyecto definitivo en el 1982 y su ejecución aun no ha terminado al día de hoy.
El urbanismo no es como jugar a Sim City
Así que cada decisión en materia de urbanismo necesita tiempo para desarrollarse y allí entramos en problemas ya que necesitamos legislaturas que duren en los años. Solo cuando Visión Estratégica, Visión Urbanística y Visión Política coinciden es posible hacer grandes cambios. Y esto hay que reconocerlo a la capital del Turia que ha tenido una estabilidad política duradera para poder cumplir con la visión Estratégica de la Ciudad. Con el sistema de financiación autonómica es indudable que tener el mismo color político en el Ayuntamiento y en la Generalitat da mucha ventaja. Ventaja que se ha sabido aprovechar no solo políticamente
Adecuación de las estructuras
Si la gente compra viviendas fuera de la ciudad debido a su precio más asequible y es muy difícil que puedan prescindir de trabajar en la capital. Así que lo qué antes era un flujo migratorio estancado en el fin de semana (me voy al chalet) ahora es continuo. Esto crea un efecto retorno muy importante que genera conflictos e inquinamento. Se calculó que en Milán entraban cada día el doble de los coches de los residentes de la ciudad. Unos nueves millones de vehículos. El ayuntamiento no sabia como paliar esto “efecto retorno” y empezó a preguntar a los conductores porque accedían a la ciudad con sus coches particulares y no con los trenes de cercanías y las metropolitanas. La respuesta fue unánime: los servicios no eran adeudados. Si los políticos no saben lo que cuesta un café, a veces los alcaldes no saben que quiere decir viajar en el metro.
La red de metropolitanas de Valencia está infraestructurada, hay algunas estaciones, como la de Angel Gimerá donde los andenes no pueden contener la muchedumbre ya que se tratá de una estación de intercambio de lineas (3, 5 y 1). La frecuencia de paso de los trenes es insuficientes y todo ello se debe a la estructura. En algunos tramos existe una sola vía y esto limita mucho la operatividad. Recorrer 48 Km no puede costar 1 hora y 10 minutos. Si los tiempos de recorrido y la frecuencia de paso son inadecuados la gente al final prefiere usar el coche particular. Esto aumenta y no disminuye el efecto “retorno”. Si no podemos mejorar la performance del metro y de las lineas de cercanía podemos optar en otras medidas disuasorias como limitar el acceso y el libre aparcamiento dentro de la ciudad. En este sentido Bilbao es referencia por su formula. En un lugar donde la orografía es aun mas complicada y donde la falta de suelo es latente se ha optado por aumentar al máximo la zona azul y introducir un nuevo concepto de aparcamiento rotativo para los residentes: la zona verde.
La zona verde de Bilbao
El ayuntamiento de Bilbao ha introducido las zonas verdes y los resultados son satisfactorios. Se ha dividido la ciudad en dos macro zonas y se han delimitados amplios espacios para el aparcamiento de los residentes. Por un importe anual un residente tiene derecho a una tarjeta identificadora para el aparcamiento en las zonas verdes. Las zonas verdes se han delimitados en áreas residenciales y de alta densidad dejando a las zonas comerciales la zona azul. Los residentes también pueden optar en aparcar en la zona azul fuera del horario comercial. Esta medida se puede considerar también para Valencia porque la alternativa a la misma es utilizar un sistema aun mas restrictivo como el de Milán donde unas cámaras leen directamente las matriculas de los coches y mandan la cuenta a casa del conductor.
Bilbao es referente en Urbanismo
Aparcamientos disuasorios en las paradas del metro y de lineas de cercanía
Otra medida a tomar en cuenta es la posibilidad por todo aquellos que viven fuera del núcleo de Bilbao y necesitan entrar a diario en la ciudad de dejar el proprio coche en un aparcamiento vigilado de las estaciones del metro y tener una tarifa ventajosa donde aparcamiento y bono de viaje diario. Los sistemas de transporte metropolitano de la Comunitat evitan cada año la circulación de 25 millones de desplazamientos de vehículos privados, según señaló el pasado 5 de junio, Día Mundial del Medio Ambiente, el conseller de Infraestructuras y Transporte, Mario Flores.
El conseller informó que los servicios de FVG de Metrovalencia, el TRAM de Alicante y el TRAM de la Plana “evitan la emisión a la atmósfera de 91.530 toneladas de CO2 al año”.
Cada día, más de 200.000 personas han viajado en medios de transporte público de la Generalitat, sobrepasando los 72 millones de pasajeros en 2008. Las ventajas del uso del transporte público también se traducen en un importante ahorro energético, ya que se han dejado de consumir 37,6 millones de litros de combustible.
Además, la economía particular de los viajeros también sale reforzada, dado que se calcula que han ahorrado durante un año un total de 72 millones de euros en conceptos relacionados directamente con su vehículo particular, como son la amortización del propio automóvil, los seguros, las revisiones y demás conceptos que gravan el mantenimiento del mismo.
El servicio prestado por FGV-Metrovalencia evita la circulación anual de alrededor de 23.350.000 vehículos privados por la capital del Turia y su área metropolitana.
Partiendo de este dato, y concretando un recorrido medio de 18 kilómetros por coche, se puede calcular que el volumen de tráfico ferroviario que aporta FGV por la provincia de Valencia evita la emisión de 229 toneladas de CO2 a la atmósfera cada día, 83.930 toneladas al año. Asimismo, el ahorro en combustible se calcula en 34.464.000 litros al año que, unidos a la amortización del propio automóvil, los seguros, las revisiones y demás conceptos que gravan el mantenimiento del mismo, significan un ahorro de 65,15 millones.
Hay que tener en cuenta que un importante porcentaje de usuarios realizan un trayecto combinado con su coche y el metro o tranvía. Por ello, FGV ofrece el sistema Parking + Metro (P+M), un total de 648 plazas de estacionamiento en 11 estaciones de la Línea 1, con el objetivo de facilitar el acceso a la red de Metrovalencia. FGV calcula que, anualmente, alrededor de 165.000 vehículos utilizan este servicio disuasorio al vehículo privado. Estás 648 plazas podrían ser muchos más si se definiera un plan combinado de aparcamiento disuasorio más billete de metro como en Bilbao.
Bilbao: Park & Ride
Actualmente, existen de tres aparcamientos disuasorios pertenecientes al Consorcio de Transportes de Bizkaia (CTB), situados a lo largo de la línea de metro. Estos puntos de estacionamiento están dispuestos estratégicamente con el fin de se pueda aparcar el vehículo en la estación y acceder, cómodamente, a los diferentes núcleos urbanos mediante el transporte público.
Su objetivo es dar solución a las dificultades de tráfico y coste ambiental que supone el acceso en vehículo privado al centro. Los y las viajeras que combinen el uso del parking con el transporte público podrán acceder a una tarifa bonificada como reconocimiento a su colaboración con el desarrollo sostenible. Dos de los tres aparcamientos están situados junto a las estaciones de Leioa y Etxebarri, ambos gestionados por Metro Bilbao S.A. El tercero, gestionado por Bilbao Exhibition Centre S.A., cuenta con un número importante de parcelas en el parking del BEC, próximo a la estación de Ansio con este mismo propósito. El uso del parking se limita al horario del servicio de metro, no pudiendo en ningún caso estacionar o retirar el vehículo fuera de este horario. Estos aparcamientos no funcionan como un garaje. Se debe retirar el vehículo antes del cierre de la estación y en caso de que el horario de metro fuera continuo (servicio de transporte durante toda la noche) la estancia total no deberá superar las 24 horas. Si no se cumple alguno de estos requisitos no podrá beneficiarse de la tarifa bonificada y se le aplicará la tarifa general de 0,05 € el minuto. (Parking BEC, sujeto a condiciones propias).
Para intender cuando es impactante esta medida es suficiente aproximarse a Bilbao cuando hay huelga de metro.
Lineas posibles de Actuación: Más aparcamientos en áreas disuasorias
Según un estudio de la consultora independiente Stratego! Se han individuado ocho zonas donde es posible construir aparcamientos disuasorios para el uso compartido con el metro. Se encuentran en los ejes principales de entrada de la ciudad donde es más fácil su labor disuasoria. Estas zonas son: Las nuevas facultades en el eje de entrada norte (Barcelona), El Palmaret en la zona de entrada desde el Eje de Alboraia, Quart de Poblet en el Eje de entrada oeste Madrid, Burjassot y el Empalme en el eje de entrada noroeste de Lliria, San Isidre y Valencia Sur para el eje Sud y Suroeste de Alicante y el Saler. En todas estás zonas existen parcelas que podrían huespedar este tipo de instalaciones y en alguna de ellas seria posible la formula mixta donde hay posibilidad de conceder algunas plazas a 20 años a cambio de una cantidad que podría servir a la inversión. El estudio indica que seria posible pasar de las actuales 621 plazas (mucha de ellas mal señalizadas como la de Font Almaguer) hasta las 2350 plazas que permitirían una disminución global de 317609 toneladas de Co2 cada año si usadas a pleno régimen.
En Bilbao el Billete del Aparcamiento combinado con el metro cuesta un suplemento de 0,65€ sobre el titulo de viaje estándar. Para que los aparcamientos sean disuasorios habría que señalarlo de forma clara a los conductores que están a punto de entrar en la ciudad y todo ello debiera tener una campaña informativa impactante para que la gente no se complique la vida en entrar en la ciudad con su coche particular y girar en búsqueda de un aparcamiento por horas. El aparcamiento disuasorio debería tener una tarifa muy económica y competitiva en respecto a las tarifas de los parkquings públicos del centro ciudad.
Lineas posibles de Actuación: mejorar los tiempos de recorrido
Los aparcamientos fáciles y disuasorios no son el único sistema para incrementar el numero de usuarios del metro. Es necesario pasar por una notable reducción de los tiempos de recorrido. Para ello habría que dotar la linea de dos vías y incluso en algunos tramos de cuatro. El ejemplo es lo que se ha hecho en los Ferrocarriles del Norte de Milán. Con una colaboración publico/privada se ha establecido como nodo primario la estación de Saronno y consecuentemente se ha doblado las vías pasando de las dos iniciales a las cuatros actuales. De esta forma los trenes procedente de Como o de Varese hacen todas las paradas hasta la estación de Saronno y luego no paran hasta Milán. Haciendo un ejemplo con nuestra red de metro es como si los trenes procedente de Metro Ribera parasen en todas las paradas hasta Picassent para luego proceder sin parar hasta Valencia Sur. De esta forma se recortan los tiempos, solo calculando 3 minutos por paradas incluyendo los «baixadores» , de unos 18 minutos. Si vivo en Alberic por ejemplo tardaría 48 minutos y no una hora y 10 para llegar al centro. Normalmente el tiempo de recorrido en coche desde la capital de los Pan Quemados hasta Valencia es de unos 40 minutos más el tiempo que se tardaría en aparcar.
Lineas posibles de Actuación: mejorar la frecuencia de paso
Otra limitación impuesta por el viejo sistema de una sola vía es la frecuencia de paso de los trenes. Al momento actual siempre prendiendo como referencia Metro Ribera la frecuencia de paso es de 40 minutos. La limitación es debida al hecho que los trenes no pueden recorrer los tramos en los dos sentido a la vez, tienen que cruzarse a las estaciones. De esta forma incluso un retraso de la linea en un sentido se repercute directamente en la misma linea en el otro sentido. Ya existe el proyecto de la Linea 7 de Metrovalencia que debería permitir llegar al centro de la Capital del Turia sin los actuales transbordos en Jesús o en Angel Gimerá, de ello se ha hablado largamente el año pasado, se presento la posibilidades de tener de esta forma una frecuencia de pasó de 15 minutos contra los actuales 40. Así, esta línea que FGV pretende poner en funcionamiento a partir de este año, unirá con un servicio semidirecto y sin necesidad de hacer transbordos, Villanueva de Castellón y la estación de Palmaret. La nueva línea también facilitará así el transporte desde los municipios de la Ribera hasta los campus universitarios de Blasco Ibáñez, Tarongers y la Universidad Politécnica.
Con la incorporación del nuevo material móvil que actualmente fabrica Vossloh en Albuixech, se pondrá en marcha este servicio a partir del año 2009, y actualmente, FGV ha recibido un total de 17 unidades.
Lineas de posibles Actuación: mejorar las estaciones
La futura estación de Torrent tendrá una parte subterránea, puramente ferroviaria, y también una parte sobre la rasante de la calle, en donde además de las instalaciones de Metrovalencia, se podrán ubicar otros usos en función de lo que se defina en el proyecto que al respecto se elabore y en la planificación urbanística. La nueva Estación Central de Torrent se enmarca en una nueva plaza que está llamada a ser la mayor de la población. Se trata de crear un gran espacio público que sirva de charnela entre el tejido comercial tradicional y los nuevos desarrollos, que consagre al centro de Torrent en el segundo foco comercial más importante del área después del centro de Valencia. Se trata de crear un punto de intercambio entre la Línea 1, los futuros servicios de Metroribera y la futura línea 8 (Metrosud) que conectará este punto con Catarroja, Alaquàs, Manises y el resto de municipios de l´Horta Sud. La línea 8 de MetroValencia es un proyecto de FGV (Ferrocarriles de la Generalidad Valenciana) para que los 420.000 habitantes de 16 poblaciones de la Huerta Sur puedan desplazarse de una localidad a otra de forma rápida y sin depender de transporte privado. Se espera que hacia 2009 se comience la construcción de esta línea que transcurrirá por superficie durante todo su trayecto a excepción de las estaciones de Nuevo Manises, Manises y Cuart de Poblet, por lo que serán necesarios trenes híbridos que combinen tren y tranvía, es decir, el metro ligero, el cual recorrerá la comarca de noroeste a suroeste.
Una moderna estación Europea
Lineas posibles de Actuación: aumentar los espacios peatonales y las zonas a trafico restringido
Si quitamos coches del centro podemos pensar de ampliar la actual zona peatonal de Valencia incluyendo la Calle Colon y el tramo de calle Ruzafa desde La Gran Via hasta Colon. Es evidente que habría que estudiar alternativa al trafico rodado. Una zona peatonal aun más amplia de la actual beneficia directamente el comercio urbano. Si la gente pasea, compra. Milán con la personalización total de la Calle Dante y de su entorno ha realizado la “isla peatonal” más grande de Europa. Al principio fue difícil porque había demasiados intereses cruzados pero al final aunque hayan habido cambio de gobierno de la ciudad se ha ultimado el proyecto. Y no es todo se estudia la posibilidad de la creación de otras tres macro zonas peatonales en Brera, La Scala y Los Navigli (el rió de Milán). Todas las capitales europeas gozan de grandes zonas peatonales y Valencia tiene que apostar por este modelo.
Milan cuenta con una de las más amplia zona peatonales de Europa
Valencia y el futuro: el delta verde y la ampliación de Blasco Ibañez
Publicamos aquí algunas parte del proyecto del final del cauce y de la zona de Nazaret. El barrio de Nazaret ha sido el gran perjudicado de la ampliación del puerto de Valencia. Y la idea de mejorar el conjunto y la conexión con el puerto es sin duda fundamental para revitalizar el barrio.
“La idea del Delta Verde como elemento finalizador del Jardín del Turia y como nodo articulador entre el eje vertebrador de la ciudad que supone el antiguo cauce del río Turia y su área litoral, confieren al ámbito que nos afecta un carácter clave en la resolución de la conexión de la ciudad con su área litoral y con las áreas urbanas de su entorno. El Delta Verde se configura como elemento articulador que abraza y fusiona la Dársena Interior del Puerto y la ciudad permitiendo integrar barrios como Nazaret y Moreras con el resto de la trama urbana de la ciudad de Valencia.
La creación de un Delta Verde que junto al final del cauce configura una zona verde de aproximadamente 170 Ha, establecerá un primer escenario en el paisaje urbano desde el Este al que se puede añadir la Dársena como dotación y los futuros espacios libres portuarios junto a la playa de la Malvarrosa. Todo ello configura la red de espacios libres que establece continuidad implantando una nueva morfología urbana que caracterizará el frente litoral de la ciudad de Valencia. El Delta Verde como elemento organizador de la zona marítima y finalización del espacio verde contiguo al Cauce del Río tiene una dimensión urbana, de escala de ciudad, y con la Dársena Interior y su lámina de agua configura un gran parque litoral, que junto a los ya existentes del Jardín del Turia potencia la nueva imagen de Valencia y la nueva morfología urbana litoral. ” (desde PGOU)
Asi es prevista la zona terminal del Rio y del barrio Cocoteros
Urbanismo Rita como Pedro el Grande
Uno de los más grandes urbanistas ha sido sin duda Pedro el Grande, capaz de ver una ciudad donde no había nada. Pese a los inconvenientes de su ubicación en el lejano norte —en la misma latitud que hoy ocupa Anchorage (Alaska)—, el zar siguió adelante con su empresa. Trajo la madera de la región del Ladoga y de Novgorod. Las piedras para las edificaciones las obtuvo de diversos modos. Uno de ellos fue estipular que todo ruso que introdujera productos comerciales en la localidad aportara unas cuantas a modo de cuota. Además, prohibió hacer viviendas de este material, primero en Moscú y luego en el resto de su imperio, lo que indujo a los albañiles desempleados a mudarse a la nueva población. Arquitectos franceses, alemanes e italianos colaboraron con colegas rusos de gran talento para producir “uno de los núcleos urbanos más espléndidos y armoniosos de Europa”.
El Zar Pedro el Grande, tenia una voluntad de hierro en construir una ciudad fantastica donde no habia nada.
¿Puede más la obstinación de un líder que miles y miles de vecinos? Por ello queremos trazar un paralelo con la prolongación de Blasco Ibañez en Valencia. Los derribos siguen en el barrio del Cabanyal pese a que parecían estar paralizados desde que, a principios del pasado mes de noviembre, la piqueta entró en la llamada Casa de la Palmera, la primera de lo que será el futuro bulevar San Pedro. Las «víctimas» que ahora han caído ante los envites de las máquinas se ubicaban en el número 18 de la calle Lavadero, en el 40 de Vicente Ballester y en el 26 de la calle Mercader, según fuentes de la Sociedad Cabanyal 2010, creada para acometer la rehabilitación de la zona y la prolongación de la avenida Blasco Ibáñez hasta el mar.
La Alcaldesa de Valencia, Rita Barberá
“La Actuación Valencia Parque Central es, como operación ferroviaria y urbana, el proyecto de mayor impacto urbanístico de la ciudad. A nivel ferroviario, permite incorporar la nueva línea de alta velocidad en la red arterial ferroviaria del área metropolitana de Valencia, mejorar los servicios de viajeros manteniendo la centralidad de la estación y su transformación en un gran nodo multimodal y mejorar los servicios de mercancías concentrando instalaciones y fomentando la intermodalidad. La integración del ferrocarril en la ciudad conlleva una serie de beneficios a nivel urbanístico, como la permeabilización del actual trazado ferroviario junto a una mejora urbanística que permite potenciar la zona con espacios ciudadanos, zonas verdes y equipamientos.” (desde la Web de Parque Central)
Conclusiones
Al final la prolongación será inevitable, así como el parque central y la demás actuaciones prevista. Solo hay que recordar que los tiempos en urbanismo son larguísimos y se amplifican en el caso de un cambio de equipo de gobierno, cosa que en esto momento es bastante improbable en Valencia.
Valencia tiene tareas pendientes pero tiene una gran ventaja ya que ha sabido conciliar la visión estratégica, la visión urbanística y la visión política.
Es en el eje de la legislatura cuando es posible empezar a trabajar para las próximas elecciones administrativas. Sea que usted quiera proponer una candidatura alternativa, sea que quiera mantener el poder o mejorar aun el margen de mayoría, esto es el periodo adecuado para ponerse a pensar en ello.
Hay dos formas de hacer campaña electoral: intentando tirar de la mera propaganda, recurriendo al fácil camino de deslegitimar el adversario político o pensar y estructurar algo más complejo y seguramente mas exitoso.
Estrategia Política
La estrategia empresarial nos ayuda a ver un ayuntamiento como una grande empresa. Existen Personas, Procesos y recursos… pero sobre todo existe un propósito.
En una empresa tenemos que planificar recursos en un ayuntamiento también, en una empresa hay que liderar una idea y perseguirla con los resultados, en un ayuntamiento también.
¿Que ciudad queremos?
La visión estratégica y la visión política pueden y deben convivir. Al fin de todo, usted tiene que orientarse a sus clientes: los ciudadanos. Son ellos que nos brindan el éxito de una campaña porque hoy en día ya no hay ideologías, hay proyectos de futuro. Este futuro se tiene que construir conociendo lo que realmente quieren sus electores, pisando la calle ya que usted tiene la ventaja de no tener que vivir en una burbuja como los políticos de Madrid. Los administradores locales son los políticos que más tienen contacto con la realidad.
El cliente nos vota
La diferencia entre una empresa y una institución política es clara. En política el ciudadano vota cada cuatro años, en la empresa el consumidor vota todos los días.
Orientarse al cliente quiere decir escuchar los ciudadanos.
Nuevas forma de hacer campaña: estrategia electoral
Antes se consideraba que lo que definía a una campaña electoral moderna era la utilización de una agencia de publicidad para la comunicación y una consultora de opinión pública para el estudio del electorado.
Hoy en cambio, la utilización de la Estrategia Política se ve en la contratación de
un profesional, de un especialista, para el diseño de la estrategia de campaña. Antes, y aún hoy en la muchos países, la estrategia electoral la definía el candidato, la agencia dibujaba una estrategia de comunicación, los consultores desarrollaban otras variantes, con lo cual la campaña tenía tres estrategias, es decir ninguna.
Pocos objetivos, pero claros
La definición precisa de los objetivos de la campaña es uno de los pasos esenciales que normalmente se subestiman. Esto sucede porque se piensa que el objetivo de toda campaña es ganar las elecciones. La realidad es otra.
No todos los candidatos pueden ganar las elecciones, y muchas veces ocurre que, por plantearse objetivos que no se pueden cumplir, se compromete
también el cumplimento de objetivos que sí se podrían logrado, si se hubieran concentrado recursos para llegar a la meta.
Tener muchos objetivos quiere decir una campaña poco efectiva. Mejor pocos puntos claros dando en el clavo. Y para dar en el clavo hace falta saber, saber y saber.
Quien mucho abarca poco aprieta
Por eso en una campaña tenemos que establecer objetivos proporcionales a nuestras capacidades actuales o potenciales. Es común que una campaña se realice con el objetivo de quedar en una posición ganadora para la elección siguiente. En otros casos los objetivos pueden ser llegar a tener representación parlamentaria, llegar a un número de diputados que permita participar en una coalición de gobierno, fundar un polo de oposición interna dentro de un partido dominado
después de mucho tiempo por un único líder, etc.
El consultor ha muerto es el momento del facilitador
Nos encontramos muchos más cómodos con la palabra “facilitador”. Porque el consenso hay que facilitarlo y no imponerlo y para hacerlo no es suficiente escribir unos objetivos y cuatro indicadores. Hay que plantearse muchas conversaciones eficientes dentro de dinámicas de grupo de ciudadanos segmentados por “publico objetivos”. Que hacer por los jubilados? Pregúntamelos a ellos!
Conclusiones
Unas buenas encuestas telefónicas en el eje de legislaturas hecha con una muestra adecuada (saber, saber, saber), unas dinámicas de grupos con los diferentes públicos objetivos, una buena estrategia de comunicación del programa electoral (Obama enseña) todo bajo una única estrategia de candidatura. Esto es lo que hay que hacer, siempre que no pensáis que es mejor hacerlo con la propaganda estilo Goebbels.
Pulsa aqui para descargar el folleto de nuestro servicio: Plan Apoyo a Candidatura (PAC).
Cuando vives en una burbuja y pierdes el contacto con la realidad, cuando ya no eres el lider de mercado tienes que cambiar piel. GM era un paquidermo que no podía andar en ninguna dirección.
Una estructura demasiado grande y poco dinámica para asumir un nuevo rol dentro del mercado. ¿No han querido cambiar o no han podido?
Es evidente que lo mas fácil en este momento es apuntar a la crisis como causa principal de la quiebra de GM. Pero si miramos un poco mas atentamente nos damos cuentas que los factores son otros:
Políticas financieras poco creíbles. GM estaba en quiebra técnica desde 2006 así que su situación se salvaba gracias a los bancos y los bonistas. La dirección de la empresa se centraba más en sus políticas financieras que en el diseño de coches. En el momento en que se viene abajo al burbuja financieras los bancos ya no esperan nuevas “coincidencias astrales” y los “bonistas” aun menos.
Coches sin sentido. Si los comparamos con sus competidores los coches de GM eran de un diseño y construcción pobre, tardaban demasiado en ser fabricados y su coste era demasiado elevado. Como consecuencia, no se vendían. La gente estaba dispuesta a pagar más por un Toyota pese a ser un vehículo no americano. Ademas las diferentes marcas se hacían competencias entre si comiéndose cuotas de mercado. Una de las razones del éxito de Fiat ha sido sin duda diferenciar los modelos de Fiat, Alfa Romeo y Lancia para evitar solapamiento de modelos.
Olvidar la competencia. GM ha estado ignorando a la competencia durante más de 50 años. En sus momentos de gloria (1954) llegó a dominar el 54% de la cuota de mercado. El año pasado su cuota bajó al 19%.
Ninguna innovación. Ninguna orientación al cliente, ninguna personalización de los modelos, poca tecnología..
Liderazgo desde una otra dimensión. GM recompensaba a aquellos empleados que siguen la vieja manera de hacer las cosas, los que innovan o se oponen son invitados a irse. Por otro lado, sus directivos tienden a filtrar la información que no coincide con sus ideas pre-concebidas. Por tanto en este entorno es imposible ver la realidad y ser competitivo. Es sin duda esto el problema más grave.
Victima de la resistencia al cambio
Podemos tranquilamente observar que el caso de GM va a ser un clásico académico para señalar la resistencia al cambio dentro de las organizaciones.
Coopetencia es el exacto contrario de competencia. Cuando los empresarios aúnan sus esfuerzo para tratar de mejorar el tejido empresarial quiere decir que estamos en un nuevo paradigma empresarial y en una nueva forma de entender el mundo de los negocios.
Política Territoriales para el fomento de la Coopetencia: los Clusters
Un cluster es un conglomerado de empresas con un tipo de actividad económica similares que deciden de vincularse entre sí. Normalmente existen dos tipologías de procesos de agrupación: procesos de compra venta y de cliente-proveedor o basados en un grupo común de clientes, a canales de distribución u otros factores similares (alianzas estratégicas).
Puede haber un cluster de productores de naranja o de componentes de automoción, como también de hoteles de turismo. Se puede fomentar un cluster entre agencias de viajes, operadores de turismo, restaurantes y comercios de artículos de turismo. Los clusters dentro de una actividad pueden ser horizontales o verticales. Existen algunas circunstancias que son necesarias para su efectivo funcionamiento. La cercanía geográfica, las vinculaciones sostenibles y un potencial de crecimiento de acuerdo al mercado existente.
Abarcar el gran mercado de forma común puede generar una presencia mejorada en todos los aspecto. La unión y el intercambio de relaciones pueden aumentar la cuota de mercado relativa, mejorar la logística, y captar inversiones y ayudas institucionales.
Las vinculaciones entre las empresas las pueden llevar a mejorar su productividad y competitividad, compartiendo tecnologías o gente capacitada, influyendo juntos en busca de economías de escala.
El cluster puede también ser un conglomerado de actividades mayores que son afines y puede estar conformado por sub-clusters. Todas esas actividades reciben demandas internacionales por sus servicios y crean demandas entre sí que aumentan su productividad. Para este ultimo caso es necesario tener una fuerte vinculación y una fuerte motivación.
Agrupación Empresarial Innovadoras
Desde el ministerio de Iindustria se fomenta la creación de agrupaciónes empresariales innovadoras. El requisito para acceder a estas financiaciones es la realización de un Plan Estratégico que defina tiempos y modos para que las empresas colaboren de forma conjunta. El fomento del asociacionismo es una de las estrategias que más han mercado la actuación de los últimos gobiernos no solo en España.
«El sabio puede cambiar de opinión. El necio, nunca.» (Kant)
Las competencias conversacionales son un instrumento fundamental para poder generar conversaciones eficientes. Hablamos hoy del modelo Ontológico, introducido por Rafael Echeverria autor del libro La Ontología del Lenguaje. Usamos la ontología para entender que: «somos lo que nuestro lenguaje llega a decir de nosotros». El lenguaje es algo generativo y no pasivo.
Enfoque Sistémico
Las organizaciones son sistemas altamente inestables. Su inestabilidad viene del hecho que las organizaciones están formadas por individuos. Las personas tienen diferentes dominios y el dominio laboral es un parte que, aunque sea importante, no es determinante. Además las organizaciones tienen responsabilidades, supraeditacion, supereditacion y es curioso como el simple cambio de lugar físico de trabajo pueda influir sobre el rendimiento de los individuos. En los 90 ha crecido el mito del trabajo en equipo y los sistemas y las organizaciones han cambiado. Se ha pasado de un sistema verticalista casi militar a un sistema mas horizontal donde los individuos comparten responsabilidades. Hoy en dia las organizaciones están deslocalizada y a veces los trabajadores ni siquiera están en el mismo lugar de trabajo, de esta forma los sistemas son aun mas inestables sobre todo porque falta un lugar físico de encuentro donde estas personas pueden conocerse e interactuar.
El lenguaje como instrumento de interacción dentro de los sistemas
Dialogar, pedir, ofertar son acciones típicas dentro de un sistema «empresa» tambien dentro de una relación «cliente-empresa» es fundamental poder controlar de forma «ontologica» el lenguaje en las relaciones.
El observador
Ser un observador que evoluciona continuamente es un reto. No se trata de simple empatía. No se trata de meterse en la piel del otro. Se trata de conversar con el y a través el trasfondo compartido de inquietudes encontrar y entender otra mirada.
La escucha
La escucha es una de las competencias más importantes en un ser humano. En función de la escucha, construimos nuestras relaciones personales, interpretamos la vida, nos proyectamos hacia el futuro y definimos nuestra capacidad de aprendizaje y de transformación. La efectividad de nuestras conversaciones depende en gran medida de la escucha. No podemos empezar una conversación si no estamos dispuestos en escuchar al otro. El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar. Porque cuando escuchamos, no solamente escuchamos las palabras que se hablan; también escuchamos las acciones implícitas en el hablar. (Post sobre la escucha)
Proponer e Indagar
Cuando formulamos una conversación estamos siempre realizando propuestas. Lamentablemente no dedicamos más tiempo a indagar. Esto perjudica la escucha, sea la nuestra, sea la del otro interlocutor.
Actos Lingüísticos
Cada vez que utilizamos un acto lingüístico adquirimos un compromiso y debemos aceptar la responsabilidad de lo que comunicamos. El hablar nunca puede ser un acto inocente. Con cada acto lingüístico involucramos compromisos sociales diferentes.
Afirmaciones
«El ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona.» (Aristóteles)
«La ignorancia afirma o niega rotundamente; la ciencia duda.» (Voltaire)
En las afirmaciones el lenguaje sigue la acción. Si es verdad que el lenguaje describe la realidad, entonces las afirmaciones son el medio directo para transmitir la realidad como todo el mundo la ve. Afirmar algo quiere decir comunicar directamente algo que todo el mundo puede contrastar. No hay que olvidar que las afirmaciones no describen las cosas como son, ya que nunca sabemos cómo ellas son realmente. Sabemos solamente cómo las observamos. Afirmamos para comunicar algo que otros observadores puedan contrastar inmediatamente o para decir algo que no se escapa del sentido común. Las afirmaciones de dividen en verdaderas y falsas. Nuestra forma de abusar de afirmaciones falsas puede crear un juicio negativo sobre nosotros, aunque no hay que olvidar que la distinción entre «verdadero» y «falso» es una convención social. Sin esta convención no seria posible una coexistencia social.
Declaraciones
En el caso de las afirmaciones las palabras generan acción. Cuando hacemos declaraciones no hablamos acerca del mundo, generamos un nuevo mundo para nosotros. De esta forma la palabra genera una realidad diferente. Después de una declaración, el mundo ya no es el mismo de antes.
Lamentablemente las declaraciones no están relacionadas con nuestras capacidades compartidas de observación, como las afirmaciones, porque estas se relacionan directamente con el poder. Generamos un mundo diferente a través de nuestras declaraciones solo si tenemos la capacidad de hacerlas cumplir, si tenemos el poder para que se cumplan. El poder puede provenir de la fuerza o puede habernos sido otorgado como autoridad. Delante de la fuerza solo podemos inclinarnos ante una declaración porque queremos evitar el riesgo de desintegración o a veces el simple conflicto. La autoridad es el poder que nosotros o la comunidad otorga en algunas personas para hacer declaraciones válidas. Mientras que las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas las declaraciones pueden ser validas o inválidas. Con una declaración nos implicamos en una clase diferente de compromiso. A diferencia de las afirmaciones cuando declaramos algo nos comprometemos a comportarnos de forma coherente con la nueva realidad que hemos declarado. En el caso de no sufragar con acciones y comportamientos una declaración esta pierde automáticamente de validez.
Declaración del No
«Nunca me enfado por lo que la gente me pide, sino por lo que me niega.» (Canovas del Castillo)
Es una declaración básica siempre relacionada con el cierre de posibilidad, muchas personas pueden ser incapaces de decir no. El hecho de acepar cualquier compromiso nos lleva a la frustración en el caso de no poderlo cumplir. Hay que ser competentes en el decir no. El no puede ser más razonable si acompañado de las circunstancias por la cual la declaración se produce.
Gracias a Dios tenemos el derecho de no aceptar el estado de cosas que encontramos en nuestro camino y las peticiones que otros puedan hacernos,
La declaración de «no» puede presentarse en formas distintas. No solo se manifiesta diciendo un «no». Notamos también esta declaración cuando se dice «Basta!», de esta forma se declara una disposición a no volver en aceptar lo que se ha aceptado hasta el momento. En este caso estamos delante de una declaración de «quiebre». En nuestras vidas podemos encontrarnos con muchos «quiebres» mas o menos claro. Mas interesante es cuando nos damos cuenta que los «quiebres» nacen de un «quiebre maestro». Resolver quiebres es una tarea difícil aunque depende siempre de la voluntad y la energía que uno mismo pone en ello. El coaching sirve para ayudar a encontrar estos quiebres y superándolos o aceptándolos. El coaching es una mirada distinta.
Por ultimo no hay que olvidar que la declaración del «no» puede ser usada por limitar algo. De alguna forma le fija al otro un límite con respecto a lo que estamos dispuestos a permitirle.
Declaración del «si»
Contrariamente al no el si abre posibilidades. Cuando declaramos «si» ponemos en juego el valor y el respeto de nuestras palabras. Siendo seres lingüísticos, seres que viven en el lenguaje, dependemos de la importancia que atribuimos al valor que otorguemos a nuestros «si». Es la coherencia sobre el «si» que afecta más la identidad de una persona en el momento no actuar conformemente con esta declaración básica. Cuanto declaramos «si» con la certeza de no poder cumplir una petición estamos delante de un «si criminal», porque crear expectativas en nuestro interlocutor. Porque degenera la relación. No hay que confundir la declaración de «si» con las promesas.
Declaración de ignorancia
«Daría todo lo que sé, por la mitad de lo que ignoro.» (Descartes)
«El primer paso de la ignorancia es presumir de saber. (B.Gracian)
Ligándonos al concepto de la «ceguera cognitiva» tenemos que aceptar que siempre hay algo que no sabemos. En este mundo hecho por el conocimiento resulta a veces difícil admitir que no se sabe algo. La humildad de reconocer la propia ignorancia lleva hacia el aprendizaje.
Muchas veces operáramos presumiendo que sabemos, para luego darnos cuenta lo ignorantes que somos. En el curso de aprendizaje muy frecuentemente «no sabemos que no sabemos». Y cuando nos damos cuenta tenemos dos posibilidades: aprender cosas nuevas o cerrarnos en la ignorancia.
La capacidad de apertura al aprendizaje, a través de la declaración «no sé», es sin duda una de las fuerzas más potente en el proceso de transformación personal y de realización de quienes somos.
Declaración de gratitud
«La ingratitud es hija de la soberbia.» (Miguel de Cervantes)
Si es raro encontrar en las organizaciones declaraciones de ignorancia aun mas raro es encontrar declaración de gratitud. Al parecer nos cuesta mucho decir un simple «gracias». La declaración de «Gracias» es una oportunidad de celebración de todo lo que la vida nos ha dado. Decir «gracias» es ser reconociente a los demás por lo que hacen por nosotros y lo que significan en nuestras vidas. No se trata solo de «educación» sino de responsabilidad.
Declaración de perdón
«Nunca vaciles en tender la mano; nunca titubees en aceptar la mano que otro te tiende.» (Papa Juan XXIII)
El perdón según la forma de expresarse del castellano es algo que se pide. Realmente no debemos pensar que sea una petición sino que tiene que ser una declaración fin en si misma. No tiene que depender de la aceptación del otro. Porque realmente estamos diciéndole «disculpa lo he hecho mal». Otra forma muy castellana es «lo siento». Es algo que solo existe en idioma español porque estamos diciendo «lo siento por ti» sin preocuparse realmente de come pueda sentirse el otro. Este acto de «valentía empatica» es en realidad sin ningún valor ya que se despreocupa totalmente del otro. Es una forma a enfoque único para resolver los conflictos. Parece casi una autodefensa preventiva y resulta realmente molesto sobre todo porque usado continuamente aunque cuando es evidente que el que declara de sentir algo realmente no esta sintiendo nada, sino que simplemente se esta despreocupando.
Promesas: Petición y Oferta
«Los seres humanos son animales que hacen promesas» (Nietszche)
Hablando de petición y ofertas entramos en el mundo de las promesas. Esta son actos lingüísticos similares pero diferentes de las afirmaciones o las declaraciones. Como las afirmaciones, funcionan dentro de un «espacio declarativo». Las promesas son actos lingüísticos que nos dan la posibilidad de ejecutar acciones con otros. Cuando hay una promesa se declara el compromiso ante otro a ejecutar alguna acción en el futuro.
Las promesas nacen de un compromiso mutuo. Si prometo algo, esa persona necesita tener confianza y ponerse a la esperara que ejecute lo prometido y sobretodo satisfaga las condiciones de los actos. No es solamente un compromiso personal sino social.
Uno de los aspectos fundamentales de la satisfacción descansa en la expectativa. Puedo cumplir una promesa pero puede que el otro no tenga constancia de ello o debido a una expectativa diferente no se sienta satisfecho. De allí la importancia de crear contexto e indagar a la hora de prometer algo. Es necesario verificar la expectativa del otro antes de hacer promesas. También las promesas necesitan fundamentos. Una promesa bien fundamentada tiene estas características: un orador, un oyente, una acción y sobre todo un tiempo para ejecutar dicha acción. Sin este ultimo particular no estamos delante de una promesa fundamentada.
Cuando alguien ofrece una acción a otros estamos delante de una oferta. Las ofertas tienen validez siempre que el otro la acepte. Esta aceptación es aun más fundamental cuando estamos delante de una petición. Una petición es cuando alguien pide a otro que ejecute una acción. En este caso el ciclo de la petición esta cerrado solo cuando el otro acepta de llevar a cabo dicha acción. El poder descansa en la persona que decide asumir el compromiso delante de una petición y no en el que pide. Una petición es un estupendo instrumento para abrir posibilidades, también el hecho de no pedir puede crear resentimiento en el momento que «se culpa a los demás por no cumplir promesas que jamás se atrevieron a pedir».
También hay quien no se atreve a hacer ofertas y «por lo tanto, no toman responsabilidad en hacerse reconocer en lo que valen, sino que quedan sujetos al accidente del descubrimiento por otros. Nuevamente, ello tiene profundas repercusiones en la identidad y formas de vida a las que pueden acceder»
Las promesas se ligan profundamente a la declaración del «si»y del «no», ya hemos visto de que forma pueda afectar un «si criminal» delante de un «no responsable» muchas veces decimos si a peticiones sabiendo de antemano que no vamos a poder cumplir esta acción. El resultado es el doble de peligroso ya que no solo no cumplimos dicha acción sino que generamos una expectativa en el otro que no vamos a poder cumplir. Esta forma de actuar incide profundamente en nuestro «juicio publico».
A veces somos prisioneros de peticiones u ofertas hecha en momento de poca lucidez o sin tener fundamento de la situación, no hay mas remedio que volver a tras en el proceso pedir una conversación con la personas que esta esperando el cumplimiento de nuestra promesa y fundamentarle claramente el porque no estamos capacitados en el cumplimento de la misma. En caso contrario esto nos genera frustración y el otro carga siempre más su expectativa como vaya acercándose a la fecha del compromiso.
Juicios
Si partimos del presupuesto que el Lenguaje no siempre describe la realidad tendremos que admitir que el lenguaje es acción y que podemos advertir las profundas diferencias entre afirmaciones y juicios. Estos son dos actos lingüísticos diferentes y está diversidad la podemos solo encontrar si partimos del hecho que el lenguaje puede no describir la sola realidad.
El juicio solo vive en la persona que lo formula y, en algunos casos, en la persona que lo recibe siempre que esta ultima otorgue la autoridad al emisor del juicio. Lo mismo pasa con la comunidad. Si una comunidad ha otorgado autoridad a alguien para emitir juicios, éste será considerado como un juicio válido para esa comunidad. Esto pero no quiere decir que no podamos tener una opinión diferente. Los juicios no son afirmaciones porque siempre hay un lugar para la discrepancia.
Pasos para construir conversaciones eficientes
Para realizar conversaciones eficientes aconsejamos «planificar» la conversacion. Esto quiere decir escribir en una hoja de papel antes de iniciar una conversación importante o trascendente una guia sobre la conversación hecha con estos apartados.
Tipologia de conversación
Después de una descripción detallada del diseño de conversación a realizar, puede ser util identificar que tipo de conversación estamos a punto de intraprender:
Coordinación de acciones, construcción de relaciones, reuniones de reclamo, resolución de quejas y conflictos, preparación de cualquier tipo de reunión, fundamentación de juicios y cualquier acción o evento que implique una conversación determinada,
Temores
Escribir todos los temores que tenemos en esto momento frente al interlocutor que estamos a punto de intervistar.
Expectativas
Generamos un listado sobre las expectativas que tenemos sobre esta conversación. En el momento en que se empieze la conversacion por la naturaleza misma del pensamiento humano puede ser que sin darnos cuenta olvidemos estas expectativas. Antes del cierre de la conversación siempre podremos hechar un vistazo a este apartado para ver si «hemos inclumplido» algunas expectativa sobre dicha conversación.
Contexto
En este apartado, hay que escribir «todo lo que pienso » de la conversación que voy o vamos a tener y sobre todo una introdución para situar el interlocutor. (Ejemplo «te estoy pidiendo una conversación a raiz de lo que ocurrio ayer, necesito que me aclares algunos puntos»)
Indagar
Es el apartado más importante, es el 80% del resultado que podemos tener en la conversación, Indagar es escuchar, hacer peticiones de información, en definitiva, recibir la máxima información de todo lo que acontece en relación al proyecto conversacional que hemos detectado y descrito en el primer apartado del modelo.
Un amplio apartado de indagación es un claro indicador de que ha habido una escucha efectiva y esto es el preludio de una conversación satisfactoria.
Interpretar
En base al diseño conversacional que hemos realizado, obtenemos unas conclusiones personales propias de nuestras interpretaciones de la situación producida o que vamos a acometer. En este apartado, hay una parte previa a la conversación y otra, que se produce durante la conversación, en la cual, anotamos las interpretaciones que obtenemos de la información que estamos escuchando.
Posponer
Cuando una conversación la damos por finalizada, interpretamos la declaración de término del proyecto conversacional, que puede concretarse en una petición – oferta, o lo que denominamos posponer. Posponer indica la probable presencia futura de otra conversación.
Petición – Oferta
La conversación entendemos que ha sido efectiva, planteando la declaración de término en base a dos declaraciones: declaración de petición, en el que proponemos una acción o acciones a la otra persona, es decir, al receptor, que es quién acepta o no la propuesta. No existe petición, si el receptor no declara la aceptación de la misma, si es aceptada, quién ejecuta la propuesta es el receptor, por lo tanto, la impecabilidad del compromiso corresponde al receptor (su responsabilidad ).
Evaluación
Es la fase de seguimiento, y es donde valoramos la impecabilidad del compromiso adquirido, generando un determinado nivel de satisfacción; en el caso de la petición, el juicio de valor nos corresponde a nosotros; en el caso de la oferta, el juicio de valor corresponde al interlocutor. En función del nivel de satisfacción se produce una queja, una petición de reunión de reclamo o una ruptura de las relaciones, cuando es negativo, o por el contrario, se genera credibilidad, confianza o felicitación, cuando es positivo.
Próximo compromiso de Conversación
Puede ser consecuencia de, posponer una conversación de no declaración de término, de una queja, una petición de reunión de reclamo, generación de nuevas inquietudes, que, conlleva a reiniciar el diseño de un proyecto conversacional.
Verifica de los temores y de las expectativas
Una vez dada por finalizada la conversación podemos ver si nuestros temores siguen alli o se han disipado. Podemos verificar si se han satisfecho nuestras expectativas.
Para fomentar el cambio dentro de las organizaciones es fundamental hacerlo desde abajo. El cambio tiene que ser algo consensuado y participativo en la medida de lo posible. Hay que entender que la ambigüedad del lenguaje siempre puede generar problemas a la hora de trasmitir la necesidad de cambio. Muchas veces el cambio nace desde la misma organización. Solo hay que saber utilizar el potencial que está dentro de nuestras empresas. Para hacerlo hay que fomentar una nueva forma de ver la empresa dando espacio al desempeño y evitando el utilizo del miedo como instrumento de poder.
Comunicar el Cambio
Para comunicar el cambio «hacia dentro» es necesario conocer realmente la gente de nuestra empresa: sus expectativas, sus condiciones, su forma de ver lo que está pasando dentro de la organización. Tenemos que fomentar el enfoque múltiple y salir de la facil costumbre del enfoque único. Para tener un enfoque múltiple es necesarios practicar con el ejemplo y aceptar las personas por como son. Hay que entender que cada uno de nosotros es un mundo interpretativo y actúa en función de lo que interpreta.
Para comunicar el cambio hacia fuera es fundamental identificar los grupos de interés y pensar que ellos también son observadores, tendremos que construir mensajes coherentes por cada perfil.
Liderar el cambio
Pasamos la mayoría de nuestro tiempo generando conversaciones. Aprender a conversar mejor y sobre todo aprender a escuchar el otro es un reto fundamental para un líder. Para liderar el cambio dentro de las organizaciones emergente es fundamental la capacidad de generar conversaciones eficientes.
Vencer la resistencia al Cambio
El hombre siempre se resiste a los cambios es parte de su naturaleza. Siempre hay una resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Hay que saber individuar en que zona se encuentran las personas y nosotros mismos a la hora de plantearse un cambio: las zonas son tres: zona de comodidad, zona de tensión (inquietud) y zona de angustia.
El cambio legitimado
El cambio esta legitimado cuando hemos podido comunicarlo de forma eficiente y se ha liderado de forma contundente. Son los mismos actores y los grupos de interés que nos comunican que el cambio empieza a notarse. Nuestra valoración en este sentido puede ser siempre subjetiva en una organización orientada al cliente será el mismo cliente que nos indicará que dicho cambio empieza a tener efecto
El cambio como habito
El fin de cada empresario es poder generar una organización que sepa adaptarse rápidamente a cada situación. Generar una cultura del cambio dentro de las organizaciones es algo realmente difícil ya que no se trata de cambiar por cambiar sino de cambiar para mejorar y para saber reaccionar frente al entorno. El fin último es gestionar los cambio de forma pro-activa anticipando el cambio o «generando el cambio».
La «gestión en nube» es un nuevo paradigma para la gestión empresarial y el mundo de la consultoria. Entendemos el Cloud Managementcomo una nueva forma de contar con el talento de diferentes profesionales y directivos dentro de diferentes organizaciones, orientándose a proyectos concretos y en tiempo determinado. Esto permite a las empresas de poder contar con el apoyo de diferentes perfiles sin tener que contratarlos directamente por largos periodos. Si bien la parte estratégica debería ser definida por los empresarios y la propiedad, a veces por falta de metodología o experiencia directa se necesita contratar profesionales o consultores para el diseño y la implantación de planes. Con el Cloud Management pueden contar con la aportación de profesionales por un periodo de tiempo limitado si tener que contratarle directamente o tener contratos de consultorias onerosos.
Del otro lado estos profesionales se pueden organizar en macro-nubes para poder tener un marketplace y una serie de ventajas a la hora de sumarse a los proyectos e intercambiar el conocimiento entre ellos.
Ya no existe «mi puesto»
En el libro la «la quinta disciplina» de Peter Senge se habla de las limitaciones en ver el puesto de trabajo como algo pegado a una persona:
«Yo soy mi puesto: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad.»
Las organizaciones inteligentes no necesitan puestos, necesitan talento.
No Company
Los costes de estructura no flexibles son la causa principal del ver pasar una empresa de activo a pasivo en un entorno de crisis. El nuevo paradigma pretende una total flexibilidad y un nuevo enfoque sistémico orientado al resultado y al reconocimiento del colaborador. Solo aquellos que realmente aportan a la empresa en termino directo pueden ser parte de su estructura que de toda forma va a ser flexible. El ejemplo mas clásico son la producción de películas (Business Movie), cuando se realiza una película no es necesario contratar actores y técnicos por un tiempo mas largo de la duración del mismo rodaje. Si no hay películas que rodar no hay trabajo. Esta forma de enfocar la gestión del talento permite muchas ventajas:
Para los empresarios:
Coste de estructura flexibilizado,
Enfoque a proyecto,
Enfoque a resultado,
Enfoque a objetivos,
Alta motivación,
Bajo riesgo,
Estructura dinámica,
Intercambio de experiencia con otros sectores,
Sinergias,
Para los colaboradores:
Absoluta flexibilidad horaria,
participar en diferentes proyecto,
gestionar el tiempo en base a las proprias prioridades,
hacer experiencias en equipos multidisciplinarios,
empeño reconocido directamente.
La Crisis y la Consultoría
Aquel problema de las «subprimes1» que nos había hecho pensar que no iba a afectar nuestra vida se ha trasformado en algo muy gordo que ha golpeado con fuerza el mundo empresarial en su conjunto. El intentar no limitar la economía ha sido un grave error político global. Pero como dice el mismo Peter Senge: los problemas de hoy derivan de las «soluciones» de ayer.
El libre mercado financiero ha sido un boomerang tremendo porque las mismas entidades financieras han cambiado piel. Tradicionalmente un banquero era alguien que participaba en un riesgo teniendo a cambio un beneficio, la banca moderna ha empezado a «vender sus riesgos» los fondos soberanos han hecho todo lo que han querido con estos «riesgos», paquetizandolos, cediéndolos una y otra vez. Al final las deudas han pasado a ser activos en otras entidades. Ejecutivos sin vergüenza y políticos complacientes han permitido todo esto y hoy estamos en la situación que todos conocemos.
¿Quien han sido las victimas de todo esto?
La Economía global es uno de los sistemas mas complejos que existen. En enfoque sistemíco solemos decir que «cuanto mas se presione, mas presiona el sistema (Senge)»
Aplicando un enfoque múltiple todos tienen la culpa, (el famoso juego de la cerveza cit. Senge) pero a nuestra forma de ver son las empresas que han pagado todo esto viéndose sus pólizas reducidas y su liquidez volviéndose repentinamente volátil. El resultado es el corte inmediato de todas las inversiones para concentrarse en el «core».
No existen medidas «anticiclicas»
Cuando hay «crisis epocales» el Estado y la Comunidad Europea suelen intervenir inyectando fondos y esto es terreno de cultivo para las consultoras que sean éticas o no. Aunque pertenezco a la escuela económico/filosófica de aquello que piensan que «no existen medidas anticiclicas» tengo que reconocer que estas actuaciones suelen facilitar la labor de los consultores.
El problema es como siempre de financiación por la consultoria tradicional. Si la empresa privada retira inversiones y los bancos no confían, por su propia falta de liquidez, entonces tampoco puedes trabajar con las instituciones. ¿Como seguir? Pienso que hay que tener un nuevo paradigma de la empresa de consultoria y me atrevo a decir de la empresa general basado en la movilidad laboral mas allá de las limitaciones territoriales y con una estructura limitada al máximo. Apoyándose en la tecnología todos es posible. ¿Qué sentido tienen los mega despachos si cada consultor puede trabajar de su casa comprometiéndose solo con el cliente? ¿Qué sentido tiene tener coches en renting cuando existe la videoconferencia? ¿Qué sentido tiene tener una armario lleno de papeles cuando un sistema de gestión documental y la red de las redes puede paliar todo esto? Muchas preguntas con una sola respuesta: un nuevo paradigma2 para la empresa de consultoria del futuro: Cloud Managment.
Rodearse de cabezas pensantes
Personalmente como colaborador lo que más me motiva es las estar rodeado de «cabezas pensantes» en un ambiente dinámico y sobre todo creativo. El cruce de conocimientos alimenta continuamente mi curiosidad y mi aprendizaje. Pienso que en el aprendizaje continuo esta a la base de cualquier empresa y dentro de la empresa de consultoría hay que fomentar el intercambio de conocimientos sin ningún miedo al «robo» de la metodología. La metodología la hacen las personas y la aportación de ideas sólo puede corregir y mejorar las formula de trabajo. «La empresa es un espacio emocional pero también informacional» usando palabras de Manuel Castell3s: «Manuel Castells establece una distinción analítica entre nociones de «sociedad de la información» y «sociedad de la informacional», con implicaciones similares para la economía de la información/informacional. El término sociedad de la información destaca el papel de ésta última en la sociedad. Pero Castells sostiene que la información, en su sentido más amplio, es decir, como comunicación del conocimiento, ha sido fundamental en todas las sociedades, incluida la Europa medieval, que estaba culturalmente organizada y en cierta medida unificada en torno al escolasticismo, esto es en conjunto, un marco intelectual. En contraste, el término informacional indica el atributo de una forma específica de organización social en la que generación, el procesamiento y la transmisión de la información se convierten en las fuentes fundamentales de la productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas que surgen en este nuevo período histórico.»
El nuevo paradigma prevé que el colaborador reconozca un porcentaje de sus ingresos a la «macro-nube»o sea a su network de pertenencias. En la Macro-Nube no existen nóminas, no existen obligaciones de ingresos, no existen gastos de estructura. Porque el mundo de las grandes consultoras está lleno de personas que llevan cuentas con clientes millonarias para quedarse con las migas. La ventaja de ser parte de la macro-nube es sin duda la autonomía bajo el amparo de una imagen de empresa. ¿Contrataría una corporación medio grande a un autónomo? ¿Puede un autónomo invertir en un sistema informativo? ¿Puede un autónomo invertir en imagen corporativa y meeting para captar clientes? Hay que pensar la macro-nube como un cluster de profesionales autónomos y de empresas bajo una única visión y bajo una única forma de presentarse al cliente.
Bienestar
«Si puedes realmente cobrar en base al empeño en tu trabajo, si puedes gestionar el tiempo, si aprendes en un ambiente dinámico y creativo, sin duda tu estilo de vida mejora». Bienestar quiere decir estar bien con uno mismo y tener ambición para que el futuro sea orientado a la satisfacción por tener un trabajo a tu propia medida. El trabajo es un espacio emocional y está hecho de relaciones y conversaciones. El desarrollar de un espíritu de pertenencia sin llegar a generar expectativas no alcanzables va a ser fundamental para cimentar el equipo de profesionales y tener TODOS un proyecto de futuro en esta Macro-Nube.
Futuro
Suelen decir que la consultoria es una forma sutil de prostitución ya que unos individuos venden su cerebro «a tiempo» por poder comer. Si a todo esto le añadimos el onanismo de las metodologias super complicadas y los informes llenos de flechas coloreadas sin sentido estamos pintando un cuadro realmente decadente.
Si no enfocamos la consultoria desde la ética, si nos desprendemos de los «Gürtel y los Orange» siempre vamos a generar desconfianza a una clase empresarial que realmente nos necesita.
Necesita nuestro talento, necesita nuestra experiencias, pero sabemos también de lo que no necesita. Se acabó el triunfo de los gemelos y la corbata frente al mono de operario, se acabaron los «consultores» que se atreven a mejorar los costes de una línea de producción que nunca habían visto. Se acabó diseñar planes de acción tomando como referencia el Kotler o el Samuelson.
Es necesario un nuevo paradigma y trabajar bajo este paradigma de nube nos ayuda muchísimo. Espero vuestros comentarios.
Cuando vives en una burbuja y pierdes el contacto con la realidad, cuando ya no eres el lider de mercado tienes que cambiar piel. GM era un paquidermo que no podía andar en ninguna dirección.
