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Case History, Cluster, Estrategia

Case History: Clusters en la Ribera

Desde Synergo! con el Pater estamos realizando un estudio sobre posibles clusters dentro del territorio de la Mancomunidad de La Ribera. Por ello hemos analizado el tejido empresarial de la zona realizando una base de datos con los diferentes clusters y las posibles empresas. Tomando como referencia todas las posibles fuentes secundarias a disposición por parte de las administraciones publicas locales y comarcales.

Objeto del Estudio

El objeto del estudio es la búsqueda pro activa de posibles cluster dentro del territorio de la Mancomunidad de la Ribera que comprende 42 municipios.

Que es un Cluster

Es el proceso dinámico, económico y social, de formación de una estructura productiva que posee una constante interrelación entre los agentes que se aglomeran en un espacio geográfico determinado. El que sea un proceso dinámico implica que un cluster, para migrar de una fase a otra, requiere cumplir (no necesariamente de manera paulatina) varios requisitos o factores que afiancen el posicionamiento de su estructura productiva en el mercado, como un mecanismo de integración entre diversos agentes.

El cluster (palabra inglesa que puede traducirse como grupo o racimo) es un sistema de cooperación enfocado ad una cadena de valor. Varias empresas que trabajan en un determinado sector o subsector juntan sus esfuerzo, sin perder la identidad, para alcanzar mejoras o ventajas competitivas que no podría alcanzar de forma aislada.

Beneficios de Agruparse

  • Sobrevivir en la Globalización
  • Generar mayor valor agregado
  • Disponer de mayor poder adquisitivo
  • Ejercer poder de negociación en los mercados
  • Acceder a nuevos mercados

Retos de los Clusters en economías pequeñas

  • Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios
  • Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo
  • Incentivar la investigación para el desarrollo empresarial
  • Fortalecer la cooperación con el sector académico en si mismo
  • Aprender y cooperar para mejorar el desempeño de un sector

Fortalezas del Cluster

  • Lograr la estandarización de los productos.
  • Suscripción de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la salida en el mercado de la producción.
  • Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad).
  • Menor costo unitario de los insumos.
  • Mejor manejo del servicio de logística.
  • Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las partes.
  • Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones.
  • Manejo descentralizado, pero eficiente de la información.
  • Mayor nivel de desarrollo y de competitividad.
  • Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

Modelos de Cadenas Productivas

  • Cluster o agrupamiento empresarial
  • Distritos o Parques Industriales
  • Encadenamiento Productivo

Clusters y Polos tecnológicos

El desarrollo de ventajas competitivas dinámicas en los sectores basados en el conocimiento depende, en gran medida, de la capacidad de las economías para generar interacciones virtuosas entre las empresas, sus proveedores y clientes, las instituciones públicas y el sistema educativo y científico tecnológico. Muchos países promueven iniciativas tendientes a desarrollar y fortalecer clusters tecnológicos o clusters en sectores basados en el conocimiento. Es más complicado fomentar cluster industriales ya que muchas empresas no conciben que es necesario poner al descubierto los procesos productivos y temen de perder la ventaja competitiva que tienen respecto a las empresas de la competencia. Promover el concepto de “cooptencia territorial” frente al concetpo de “comptetencia local” es la parte más complicada en el proceso de creación de un cluster. Los clusters pueden promover la generación de ventajas competitivas entre las empresas, especialmente entre las más pequeñas, gracias a las ganancias de eficiencia colectiva que se derivan de la acción conjunta y las economías externas que genera un entorno de interacción, en contraposición con lo que ocurre cuando las firmas actúan aisladamente. Por ello es necesario fomentar una nueva cultura empresarial y en este sentido una entidad supraterritorial como el Pater tiene el reto de fundamentar las ventajas del proyecto a los empresarios.

Ventajas competitivas

Los clusters pueden promover la generación de ventajas competitivas entre las empresas, especialmente entre las más pequeñas, gracias a las ganancias de eficiencia colectiva que se derivan de la acción conjunta y las economías externas que genera un entorno de interacción, en contraposición con lo que ocurre cuando las firmas actúan aisladamente.

Los clusters no pueden crearse de la nada, esto es, siempre se requiere que existan condiciones previas (fundamentalmente una masa inicial de firmas con ciertas capacidades y voluntad de interactuar y determinados contextos institucionales). Es labor del Pater asegurarse de la promoción de los proyectos Cluster dentro del territorio de las mancomunidades de la Ribera, pero será labor de los mismos empresarios mimar y avanzar en el proyecto.

Finanzas

Cómo reducir costes en las PYMEs

Para reducir los costes hay que bajar lo más posible el umbral de rentabilidad, que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales.

A cada inversión, a cada gasto previsto y no previsto tendremos que imputar que porcentual de nuestro margen bruto se esta “comiendo”. Este ejercicio muy sencillo no puede generar muchas sorpresas.

¿Si descubriéramos que el 1.2% de nuestro margen brutos se va en gastos de los cartuchos de impresión? ¿Si una “revelación” no diría que un 0,9% de nuestro margen brutos se lo lleva la mujer de la limpieza del despacho (que ademas limpia mal)?

¿Si nos daríamos cuenta que el 3,3% de nuestro margen brutos se lo llevan las cenas y las comidas del consejo de administración?

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Flexibilidad en Coste

Cuanto más la estructura es reducida y cuanto más los costes son directos e imputables a la producción, cuanto más contaremos con mayor flexibilidad financiera.

Sin olvidarnos del enfoque estratégico de costes y del posicionamiento de la empresas en su búsqueda de la ventajas competitivas a medio y largo plazo, es la reducción de costes la única respuesta a corto plazo en un momento de inestabilidad de los mercados.

Lo síntomas de una situación economico/financiera donde es necesario una re planificación de los costes son los siguientes:

– Estancamiento de las ventas.

– Disminución del margen bruto de explotación (ventas-costes directos)

– Aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos)

– Problemas de Tesorería

Defendernos en esta situación es posible solo bajando lo más posible el umbral de rentabilidad, que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales.

Bajar el umbral de rentabilidad significa aumentar la seguridad de supervivencia de la empresa en épocas de crisis o coyunturas inciertas.

Para mejorar este indicador tenemos dos caminos distintos:

– Disminuir los gastos de estructura

– Aumentar el margen bruto mediante la reducción de costes directos.

También en algunos caso es posible recorrer estos dos caminos conjuntamente siempre que se tenga en cuenta la calidad final de los productos o servicios que generamos.

Hay otros enfoques posibles y estos dependen del sector, tamaño, sistemas de gestión, tecnologías, clima laboral y estilos de dirección de cada empresa. La urgencia de la intervención y el nivel de deterioro es otro factora a tener en cuenta.

Áreas de Intervención en los gastos de estructura:

– Análisis de gastos de personal indirecto por áreas: ventas, compras, producción, administración, marketing…

– Análisis de sensibilidad de la cuenta de explotación en distintos niveles de gastos.

– Benchmarking con la estructura de gastos de otras empresas del sector.

– Presupuesto base cero

– Subcontratación de servicios (Outsourcing)

– Rediseño de puestos y ajuste de plantilla. (cambio de retribución fijo más variable)

– Costes ocultos (que pueden llegar al 10%-15% de las ventas en algunos sectores)

Áreas de Intervención en los costes directos

– Rendimiento de materias primas y auxiliares.

– Análisis bienes tangibles e intangibles.

– Revisión de contratos con proveedores. Busqueda de nuevas politicas con proveedores (compartir riesgos, asumir excedencias, etc.)

– Mejoras técnicas de producción.

– Reducción de stocks. (Ventas promocionales)

Áreas de Intervención en costes financieros

– Ajustes en el fondo de maniobra

– Redefinición del Cashflow (fechas valor, descubiertos y descuentos de papel).

– Optimización del activo circulante (stock, excedentes de tesorería, gestión de impagados).

– Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias…).

Hay que tener en cuenta que es posible aplicar otros enfoques estratégicos, cuya implantación requiere una gestión del cambio más radical y un consecuente cambio de estructura en la empresa.

Al cliente no interesa si vuestros costes son altos

Los productos y los servicios son seleccionados por clientes imperturbables en mercados libres y competitivos, donde el coste de fabricación no tiene ninguna importancia. La cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el cliente. En estos periodos de Crisis triunfan los tangibles, ya no hay nichos nihilistas. Si antes la palabra mágica era “diferenciación”, ahora es “precio” por esto triunfan las marcas blancas.

La reducción de costes es el objetivo de los fabricantes de productos de consumo que intenten sobrevivir en el mercado actual. No existe ninguna fórmula mágica para lograrlo, solo es necesario tener datos e interpretarlos de forma correcta y coherente.

Cuando se piensa en la eliminación de costes improductivos, debe tenerse debidamente en cuenta los siguientes puntos:

– Solo hay mejoras en rendimiento cuando haya una reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar fabricando únicamente lo necesario con los recursos minimos.

– Una análisis completa sobre los procesos de producción y una reingeñeria de procesos puede mejorar las performance de una determinada unidad de negocio. No se trata solo de cortar recursos, no estamos hablando de ahorro, estamos hablando de mejoras logísticas a veces mínimas que afectan directamente la cadena de suministro.

El flujo de producción y la continuidad en el suministro de materias primas desde los proveedores, es la base para el desarrollo de un nuevo sistema productivo. Las empresas modernas deben proveerse sólo de lo que necesitan, cuando lo necesitan y en la cantidad que necesitan. Los sistemas de Supply Chain Management y de Inteligencia de Negocio ya no son un opcional… son una necesidad. La empresa que no maneja datos en tiempo real es una empresa destinada al fracaso. No se puede conducir un coche sin indicadores de velocidad y de carburante mirando solo el espejo retrovisor. El pasado sirve para re interpretar sus datos, no tiene que marcarnos el futuro. El futuro es incierto, la crisis es permanente, los “buenos tiempos” no volverán. Solo sobrevive quien controla los datos básico de su negocio y sabe reaccionar a tiempo, sabe leer las tendencias. Porque los números siempre nos dicen la verdad.