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Marketing-One-to-One: Las relaciones son más importantes de las transacciones

En un entorno de crisis es muy posible perder transacciones pero el importante es no perder las relaciones con los clientes. Clientes que hoy en día se ven dimensionado su poder de compra y no buscan valores, buscan precio. Por ello hay que pensar en lo que va a ocurrir si perdemos cuotas de mercado y como vamos a encontrar el panorama de nuestra cartera de clientes cuando por fin la crisis termine. El marketing-one-to-one es hijo de la tecnología y hay muchos medios de construir relaciones con los clientes gracias a medios bi direccionales. La dimensión interacción permite dar cumplimiento a dos de las etapas más importantes del Marketing one-to-one: identificar, diferenciar e interactuar con el Cliente. Para lanzarse en el Marketing de relaciones hay sobre todo que orientarse más hacia el Cliente que hacia el producto y por ello hay más características que señalamos:

– Se aleja de los productos “estándar” y se configura a los productos “a medida”.
– Se orienta hacia el producto en el segundo o tercer ciclo.
– Interactúa a través de la relación individual con los Clientes y no a través de la publicidad y los medios masivos (aunque es posible hacer campañas bridas).
– Trata de aprender sobre los distintos niveles de insatisfacción del Cliente
– Trata de aprender qué acciones se han de tomar para cada uno de los niveles de insatisfacción del Cliente, por ejemplo: cambio en desarrollo del producto o servicio, creación e complementación de un sistema de resolución de conflictos, control de gestión por parte de la gerencia, etc.
– Trabaja tridimensional; poniendo foco en la interacción con las personas y también en el nivel de personalización.
– Reemplaza el enfoque tradicional donde el foco es únicamente en los call centers, web y datawarehouses al concentrarse solamente en la dimensión interacción (database marketing).
– Reemplaza el enfoque tradicional de poner foco en un nicho al concentrarse únicamente en la dimensión customización (niche marketing).
– Representa que partiendo de la dimensión customización bajo cualquiera de sus dos opciones (productos estándar o productos a medida) es muy difícil llegar al marketing one-to-one
– Representa que partiendo de la dimensión interacción es más fácil llegar al marketing one-to-one.
– Se diferencia de la segmentación sobre el hecho en que el feedback e información que recibimos de un Cliente va a Cambiar “el como” vamos a tratar a ese Cliente particular para una necesidad puntual.
– Deja bien en claro que no es cuestión de analizar, decidir y dar instrucciones.
Las habilidades de análisis son necesarias para identificar y diferenciar, aunque en un segundo momento se debe pasar a la acción. Las acciones principales son las de interactuar y de customizar.

Autoperfilación

La tecnología puede ayudarnos a perfilar nuestros clientes. Es evidente que se un usuario se interesá del ultimo disco de Pat Metheny es muy probable que escuche también Jim Hall o John Scofield. Si un usuario compra DVD quiere decir que tiene un aparato de DVD. Por ello necesitamos identificar a nuestros clientes desde la primera transacción. Y para que alguien ponga cariño en rellenar un formulario tendremos que darle algo a cambio.

Lo qué más hay que apreciar del Marketing-1-to-1 es que ayuda a que las empresas se autoevaluén en varias dimensiones: ¿Está en condiciones de customizar productos y servicios en forma continuada?, ¿Está en condiciones de aumentar la interactividad con los Clientes?, ¿Está en condiciones de incentivar a aquéllas personas que privilegian la relación con los Clientes?, ¿Está en condiciones de apreciar el valor de sus Clientes y medir el valor de los mismos?, ¿Está en condiciones de saber a quiénes quiere retener; a quiénes quiere alimentar? ¿está en condiciones de transformar una queja en una oportunidad de mejora?

Los fundamentos del Marketing-one-to-one

Cada Cliente es único e irrepetible porque cada relación es única e irrepetible, solo podemos analizar patrones de conductas cuando existen una gran cantidad de datos y cuando hemos tenido la gran idea de perfilar los diferentes tipos de clientes. El producto o servicio siempre es a medida y por ello necesitamos un nivel de exigencia muy alto. La conversación con el Cliente y su feedback dan como resultado la creación del negocio. Así que es primario hablar con el Cliente y mantener conversaciones ademas que transacciones. Y no olvidar que el Marketing One-to-One:
– puede responder a la pregunta de quiénes son mis Clientes.
– puede responder a la pregunta de quiénes han dejado de ser mis Clientes.
– puede responder sobre las necesidades de los Clientes.
– puede responder respecto de qué Clientes son más valiosos.
– puede responder a la pregunta de qué Clientes tienen mayor potencial.
– muestra que las necesidades de los Clientes no siempre surgen de las transacciones; tienen que ser descubiertas a través de la conversación.
– señala un camino hacia el modelo y práctica más eficiente en materia de marketing: identificar, diferenciar, interactuar y customizar.
– el marketing one-to-one muestra que no se trata meramente de utilizar nuevas herramientas con la misma vieja y anticuada estrategia.
– trata a personas diferentes en forma diferente para “situaciones” diferentes.
– monta todo un mecanismo de distribución de información a través de la empresa que rompe todo vínculo con la organización jerárquica tradicional.
– permite mayor número de opciones en cuánto a nuestra capacidad de diálogo con los Clientes, y va mucho más allá de Internet o el correo electrónico.
– permite agrandar al Cliente a través de la satisfacción de nuevas y crecientes necesidades.
– por primera vez en muchos años dejamos de poner foco únicamente en la mejora continua del producto; el marketing one-to-one nos da la oportunidad de aprender que no necesitamos un producto parcialmente modificado o alterado sino un producto totalmente nuevo.
– El marketing one-to-one no sólo sugiere tener un servicio especializado de recepción y atención de quejas, sino que lo considera como un mecanismo indispensable para el aprendizaje continuo.
Si los call center han matado la atención al cliente el marketing one-to-one es una nueva de interesante posibilidad. Solo hay que creérselo.

Los Clusters como fomento de la “coopetencia”

por Michele Iurillo

(michele.iurillo@strategoconsulting.es)

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Coopetencia es el exacto contrario de competencia. Cuando los empresarios aúnan sus esfuerzo para tratar de mejorar el tejido empresarial quiere decir que estamos en un nuevo paradigma empresarial y en una nueva forma de entender el mundo de los negocios.

Política Territoriales para el fomento de la Coopetencia: los Clusters

Un cluster es un conglomerado de empresas con un tipo de actividad económica similares que deciden de vincularse entre sí. Normalmente existen dos tipologías de procesos de agrupación: procesos de compra venta y de cliente-proveedor o basados en un grupo común de clientes, a canales de distribución u otros factores similares (alianzas estratégicas).

Puede haber un cluster de productores de naranja o de componentes de automoción, como también de hoteles de turismo. Se puede fomentar un cluster entre agencias de viajes, operadores de turismo, restaurantes y comercios de artículos de turismo. Los clusters dentro de una actividad pueden ser horizontales o verticales. Existen algunas circunstancias que son necesarias para su efectivo funcionamiento. La cercanía geográfica, las vinculaciones sostenibles y un potencial de crecimiento de acuerdo al mercado existente.Juntos

Abarcar el gran mercado de forma común puede generar una presencia mejorada en todos los aspecto. La unión y el intercambio de relaciones pueden aumentar la cuota de mercado relativa, mejorar la logística, y captar inversiones y ayudas institucionales.

Las vinculaciones entre las empresas las pueden llevar a mejorar su productividad y competitividad, compartiendo tecnologías o gente capacitada, influyendo juntos en busca de economías de escala.

El cluster puede también ser un conglomerado de actividades mayores que son afines y puede estar conformado por sub-clusters. Todas esas actividades reciben demandas internacionales por sus servicios y crean demandas entre sí que aumentan su productividad. Para este ultimo caso es necesario tener una fuerte vinculación y una fuerte motivación.

Agrupación Empresarial Innovadoras

Desde el ministerio de Iindustria se fomenta la creación de agrupaciónes empresariales innovadoras. El requisito para acceder a estas financiaciones es la realización de un Plan Estratégico que defina tiempos y modos para que las empresas colaboren de forma conjunta. El fomento del asociacionismo es una de las estrategias que más han mercado la actuación de los últimos gobiernos no solo en España.

Informaciones:

http://www.ipyme.org/IPYME/es-ES/ProgramasAyuda/AEI/

http://strategospain.wordpress.com/2009/03/31/hasta-100000e-para-un-plan-estrategico-y-su-posterior-desarrollo/

Empresas que fracasan

Según James C. Worthy[1], quien escribió un artículo titulado “¿Quién fracasa y por qué?”, las causas del fracaso son las siguientes:

  • La persona que no reconoce que ya no puede trabajar y debe retirarse.
  • El caso de negocios familiares en los cuales el padre no delega en sus hijos una vez que ellos están en posición de asumir el liderazgo. O donde los padres piensan como lo mejor para la empresa meter de lleno sus hijos en el negocio cuando estos no están preparados ni motivados.
  • El mito de que uno es “indispensable”.
  • El usar el pasado como una introducción al futuro.
  • Falta de capital o subcapitalización
  • No aplicación por parte de la gerencia en las cosas básicas relativas a la planificación, presupuestos, control, etc. (Gestión aproximativa)
  • Falta de visión estratégica a medio largo plazo y falta de visión operativa a corto plazo.

Otros estudios y artículos revelan que otra de las causas del fracaso es la falta de experiencia y conocimiento del empresario. Muchos economistas ponen énfasis en que el futuro de la pequeña empresa no solo depende del capital, sino, del asesoramiento técnico por parte del gobierno a través de agencias especializadas.

En un estudio publicado en 1961 se identificó las siguientes causas del fracaso de las empresas y lo que más llama la atención es que podría haberse escrito en el 2008:

  • Capital inadecuado o mala estructuración financiera
  • Exceso de gastos en relación a la facturación
  • Reacción de la competencia y falta de adaptabilidad al entorno.
  • Errores de organización.
  • Falta de experiencia por parte de los accionistas.
  • Control de gestión nulo o inadecuado.
  • No valoración del inventario
  • Mala gestión de los créditos.

Falta de experiencia de la propiedad

El fracaso final de la empresa puede ser atribuido a una serie de factores tales como la deficiencia de la propiedad, defectos de la personalidad y ausencia de perseverancia una vez comienzan las dificultades. Algunos empresarios carecen de uno de estos factores y otros pueden tenerlos, pero no los ponen en práctica.

Es un error el creer que uno podrá aprender lo que no sabe en su propio negocio. Intentar hacerlo resulta muy costoso y a la larga puede resultar fatal. Del otro lado rodearse de personas implica una gestión del conocimiento y una continua labor de comunicación interna (competencias conversacionales).

Una adecuada experiencia en las áreas de financiera, marketing y administración no es motivo suficiente para que los accionistas estén lo suficientemente preparados para hacer frente a los problemas que surgirán en el futuro. El nuevo empresario emergente tiene que aprender a vivir constantemente con la “crisis”. La crisis es una oportunidad no un amenaza. La crisis permite que las personas no se acomoden y que hagan funcionar una parte más grande del cerebro: aquella dedicada a la estrategia.

Subcapitalización o erosión del capital por parte de gastos “imprevistos”

En la mayoría de los casos se crea una empresa sin tener una suficiente estructura financiera se piensa en utilizar el mínimo capital permitido por la ley y acudir a las entidades financieras para pólizas y otros instrumentos. Además para eludir las tasaciones se “arreglan” las cuentas resultados de los primeros ejercicios de la empresa para que salga el mínimo beneficio.

Si es verdad que el Banco es un proveedor como otro es verdad también que es un proveedor exigente y puede siempre cambiar su política debido a circunstancias que no coinciden con las dinámicas de la empresa.

Un empresario que se encuentre en circunstancias difíciles, no tenga capital reservado y que ya haya consumido todas las oportunidades de pedir dinero prestado verá como el impulso inicial que la empresa ha generado empieza a disminuir.

La falta de liquidez se origina porque no existe una buena sincronización entre el efectivo que sale de la empresa y el que entra. Porque no hay un control sobre los gastos de empresa. ¿Cuanto cuestan comidas con clientes, viajes, caprichos empresariales de la propiedad o de sus ejecutivos?

El crédito, un cáncer para las empresas poco eficientes

La extensión de crédito por parte de la pequeña empresa a sus clientes es una de las razones que le permite a la firma atraer clientela adicional y mantenerse en operaciones.

Desafortunadamente en numerosas ocasiones, la propiedad o los responsables administrativos de la empresa, debido a muchas responsabilidades, no prestan atención y cometen dos tipos de errores comunes.

  • Dar créditos no certificados sin asignar un riesgo al cliente o al grupo de clientes
  • Dar créditos excesivos a aquellas empresas que cualifican para un crédito menor.

En algunos casos no se estructuran contratos mercantiles ni otros instrumentos de seguridad para la cobertura del riesgo. Se confía porque la visión reduccionista te lleva a “facturar como sea” sin darte cuenta realmente si tiene sentido el trabajo y si tiene seguridad contra el riesgo el cliente.

Debido a estos errores, las pérdidas de la empresa pueden llegar a ser grandes. La empresa puede llegar a la quiebra si el dinero que representan las cuentas por cobrar no llega a sus manos. Tener créditos en la cuenta resultado puede ser beneficioso a la hora de representar capitalización pero las entidades financieras ahora razonan de otra forma (Basilea II[2]) para: ¿cuanto vale el crédito? Cuanta facturación es necesario producir para cubrir la liquidez del crédito expuesto?


[1] James C. Worthy periodista y economista estadounidense

[2] Basilea II es el segundo de los Acuerdos de Basilea. Dichos acuerdos consisten en recomendaciones sobre la legislación y regulación bancaria y son emitidos por el Comité de supervisión bancaria de Basilea. El propósito de Basilea II, publicado inicialmente en Junio de 2004, es la creación de un standard internacional que sirva de referencia a los reguladores bancarios, con objeto de establecer los requerimientos de capital necesarios, para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos.