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El 50% de las manufacturas valencianas tiene ´miopía´ estratégica ante el futuro

“Modelo obsoleto”, “miopía” estratégica. La coyuntura es más que difícil para todas las empresas por la crisis económica, pero lo peor, por lo que a la industria manufacturera valenciana respecta, es que son demasiados los empresarios de estos sectores de la Comunitat que no tienen una percepción clara de hacia dónde dirigirse o incluso que, erróneamente, no acaban de ver la necesidad de cambio y creen que deben ser otros agentes los que se lo marquen. Así lo pone de manifiesto el informe La globalización y su incidencia en los sectores manufactureros tradicionales elaborado por encargo de la Cámara de Valencia por un equipo de la Universitat de València dirigido por el catedrático José Pla Barber.
La principal conclusión, tal como explicó el presidente de la Comisión de Internacionalización cameral, José Ramón Revert, es que el “modelo [tradicional de exportación] está obsoleto y no nos sirve para el futuro”.

Articulo completo aqui.

Formar los técnicos territoriales para ser “faclitadores del cambio”

Los técnicos tienen que actuar como moderadores territorial para el empleo y para acercarse a los empresarios. Para ello necesitan entender las dinámicas de las empresas, sean productiva o de servicio. Los técnicos tienen que evolucionar, transformarse en verdaderos facilitadores del cambio. Por ello tienen que abandonar creencias y ponerse en el lugar del empresario con todos sus problemas y todas sus contradicciones. Aprender sobre todo a escuchar para poder entender como actuar en el sistema empresa. Una importante institución territorial de la Comunidad Valenciana nos ha contratado para dar formación in-company sobre Gestión del Cambio con el propósito de transformar los técnicos en elementos activos dentro del territorio. Ya no existe “mi puesto de trabajo” y la cultura que quiere trasmitir esta institución es que tienen que existir competencias horizontales básicas para ínter-actuar en el sistema complejo “Empresas, Instituciones y Territorio”. Un “sistema de sistemas” lleno de observadores diferentes y de propósito diferentes, lleno de competencias verticales y horizontales, llenos de Personas. Y son las Personas el elemento básico de cualquier organización. Cuanto más presencia de personas, cuanto más el sistema se hache inestable y a la vez potente. Por aumentar la capacidad de este sistema de personas de ínter-actuar entre si tenemos que mejorar la forma de observar que cada persona tiene. Tenemos que pasar del enfoque único al enfoque múltiple. Aprender a aceptar las diferencias y trabajar sobre ellas.

Un sistema organizacional esta compuesto por Personas, Proposito, Procesos y Recursos
Un sistema organizacional esta compuesto por Personas, Proposito, Procesos y Recursos

Entre las competencias que vamos a fomentar dentro de estos cursos de formación y estas dinámicas de grupos citamos: las competencias conversacionales, el enfoque sistémico, la proxémica y el aptica. El término proxémica fue introducido por el antropólogo Edward T. Hall en 1963 para describir las distancias medibles entre las personas mientras estas interaccionan entre sí. El término proxemia se refiere al empleo y a la percepción que el ser humano hace de su espacio físico, de su intimidad personal; de cómo y con quién lo utiliza.

Compartir con los compañeros de trabajo tu cuadro de mando personal es una forma para declarar el grupo de trabajo tus metas y tus propositos.
Compartir con los compañeros de trabajo tu cuadro de mando personal es una forma para declarar el grupo de trabajo tus metas y tus propositos.

Sobre gestión del cambio se va hacer hincapié en la “gestión de las diferencias” y en “ciclo de coordinación de acciones”. Los técnicos de esta institución tienen que saber afrontar la obvia y siempre presente resistencia al cambio cultural que afecta a todos los sectores y todas las empresas.

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Escucha Activa

Competencias Conversacionales

Gestión del Cambio

Cultura Empresarial Innovadora

Nuevas competencias para el Liderazgo

Enfoque Sistemico

General Motors: un caso académico de resistencia al cambio

por Michele Iurillo

(michele.iurillo@strategoconsulting.es)

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Cuando vives en una burbuja y pierdes el contacto con la realidad, cuando ya no eres el lider de mercado tienes que cambiar piel. GM era un paquidermo que no podía andar en ninguna dirección.

Una estructura demasiado grande y poco dinámica para asumir un nuevo rol dentro del mercado. ¿No han querido cambiar o no han podido?

Es evidente que lo mas fácil en este momento es apuntar a la crisis como causa principal de la quiebra de GM. Pero si miramos un poco mas atentamente nos damos cuentas que los factores son otros:

  1. Políticas financieras poco creíbles. GM estaba en quiebra técnica desde 2006 así que su situación se salvaba gracias a los bancos y los bonistas. La dirección de la empresa se centraba más en sus políticas financieras que en el diseño de coches. En el momento en que se viene abajo al burbuja financieras los bancos ya no esperan nuevas “coincidencias astrales” y los “bonistas” aun menos.

  2. Coches sin sentido. Si los comparamos con sus competidores los coches de GM eran de un diseño y construcción pobre, tardaban demasiado en ser fabricados y su coste era demasiado elevado. Como consecuencia, no se vendían. La gente estaba dispuesta a pagar más por un Toyota pese a ser un vehículo no americano. Ademas las diferentes marcas se hacían competencias entre si comiéndose cuotas de mercado. Una de las razones del éxito de Fiat ha sido sin duda diferenciar los modelos de Fiat, Alfa Romeo y Lancia para evitar solapamiento de modelos.

  3. Olvidar la competencia. GM ha estado ignorando a la competencia durante más de 50 años. En sus momentos de gloria (1954)  llegó a dominar el 54% de la cuota de mercado. El año pasado su cuota bajó al 19%.

  4. Ninguna innovación. Ninguna orientación al cliente, ninguna personalización de los modelos, poca tecnología..

  5. Liderazgo desde una otra dimensión. GM recompensaba a aquellos empleados que siguen la vieja manera de hacer las cosas, los que innovan o se oponen son invitados a irse.  Por otro lado, sus directivos tienden a filtrar la información que no coincide con sus ideas pre-concebidas. Por tanto en este entorno es imposible ver la realidad y ser competitivo. Es sin duda esto el problema más grave.

Victima de la resistencia al cambio

Podemos tranquilamente observar que el caso de GM va a ser un clásico académico para señalar la resistencia al cambio dentro de las organizaciones.

Gestión del Cambio

por Michele Iurillo

(michele.iurillo@strategoconsulting.es)

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Para fomentar el cambio dentro de las organizaciones es fundamental hacerlo desde abajo. El cambio tiene que ser algo consensuado y participativo en la medida de lo posible. Hay que entender que la ambigüedad del lenguaje siempre puede generar problemas a la hora de trasmitir la necesidad de cambio. Muchas veces el cambio nace desde la misma organización. Solo hay que saber utilizar el potencial que está dentro de nuestras empresas. Para hacerlo hay que fomentar una nueva forma de ver la empresa dando espacio al desempeño y evitando el utilizo del miedo como instrumento de poder.strategp4

Comunicar el Cambio

Para comunicar el cambio “hacia dentro” es necesario conocer realmente la gente de nuestra empresa: sus expectativas, sus condiciones, su forma de ver lo que está pasando dentro de la organización. Tenemos que fomentar el enfoque múltiple y salir de la facil costumbre del enfoque único. Para tener un enfoque múltiple es necesarios practicar con el ejemplo y aceptar las personas por como son. Hay que entender que cada uno de nosotros es un mundo interpretativo y actúa en función de lo que interpreta.

Para comunicar el cambio hacia fuera es fundamental identificar los grupos de interés y pensar que ellos también son observadores, tendremos que construir mensajes coherentes por cada perfil.

Liderar el cambio

Pasamos la mayoría de nuestro tiempo generando conversaciones. Aprender a conversar mejor y sobre todo aprender a escuchar el otro es un reto fundamental para un líder. Para liderar el cambio dentro de las organizaciones emergente es fundamental la capacidad de generar conversaciones eficientes.

Vencer la resistencia al Cambio

El hombre siempre se resiste a los cambios es parte de su naturaleza. Siempre hay una resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Hay que saber individuar en que zona se encuentran las personas y nosotros mismos a la hora de plantearse un cambio: las zonas son tres: zona de comodidad, zona de tensión (inquietud) y zona de angustia.

El cambio legitimado

El cambio esta legitimado cuando hemos podido comunicarlo de forma eficiente y se ha liderado de forma contundente. Son los mismos actores y los grupos de interés que nos comunican que el cambio empieza a notarse. Nuestra valoración en este sentido puede ser siempre subjetiva en una organización orientada al cliente será el mismo cliente que nos indicará que dicho cambio empieza a tener efecto

El cambio como habito

El fin de cada empresario es poder generar una organización que sepa adaptarse rápidamente a cada situación. Generar una cultura del cambio dentro de las organizaciones es algo realmente difícil ya que no se trata de cambiar por cambiar sino de cambiar para mejorar y para saber reaccionar frente al entorno. El fin último es gestionar los cambio de forma pro-activa anticipando el cambio o “generando el cambio”.